Менеджмент міжнародних конфліктів

Р.Макнамара після кубинської кризи написав: " Уже немає такої науки, як стратегія, є менеджмент криз". Управління кризовими ситуаціями включає в себе процедури, які дозволяють контролювати кризові явища, залишати їх у ситуації, що дозволяє управління. Менеджмент криз обов'язково займається процедурою прийняття рішень, де особлива увага приділяється попереднім ситуаціям пошуку рішення, позитивним і негативним. Адже уроки минулого й є тією експериментальною базою, яка дозволяє знайти моделі вибору найкращих рішень. Тому багато досліджень присвячено саме американсько-радянському конфлікту 1962 р., який виник після розміщення радянських ракет на Кубі.

Кризові явища виникають у ситуації, коли час може стати вирішальним чинником. Тому дуже важливо мати варіанти можливих подібних рішень і відповідно підготовлений персонал. Водночас добре, коли час має і твій супротивник. Бо у ситуації, наприклад, ядерної загрози не варто підштовхувати свого ядерного ворога на термінове прийняття рішення. Адже воно може бути яким завгодно. Аналізуючи кубинську кризу, американські дослідники вважають, що адміністрація США надала таку можливість часового інтервалу для СРСР.

Ще один цікавий висновок, який був зроблений у ті часи, полягає в тому, що під час пошуку рішення слід створити абсолютно вільні умови Для породження ідей. Конфліктні умови обов'язково мають розглядатися в ситуації, коли є альтернативні рішення. Лише вони можуть допомогти знайти єдиний вихід. Деякі дослідники навіть уводять таке правило, згідно з яким один з учасників повинен мати функцію єретика, котрий офіційно зобов'язаний " розбивати" головну ідею. Це досить важлива функція, бо службовцям важко не приєднатися до думки начальства. Адже доволі

С. 137

часто, коли навіть і обговорюються альтернативні проекти, це робиться для проформи, бо рішення вже прийняте нагорі. Потрібно розробити спеціальні процедури, які допомагають шукати альтернативне рішення, йти проти відомих поглядів урядових кіл. Наприклад, 90 % часу обговорення під час кубинського конфлікту пішло на пошук військових рішень, бо такою була воля начальства.

Кубинський конфлікт був досить суттєвим. Але США вважають, що саме конфлікти малої інтенсивності стануть головним джерелом нестабільності у найближчі часи. Так пише, наприклад, Р.Шумейкер, котрий працював в американській Раді з національної безпеки. До речі, штат Ради з національної безпеки у різні роки нараховував до 50 аналітиків.

Доктрина національної безпеки розглядає захист США від загроз територіальному, політичному або економічному існуванню країни. Сюди ж деякими дослідниками додаються екологічні, демографічні, ресурсні проблеми. Отже, за цими " силовими" лініями й стають можливими міжнародні конфлікти. Адже поняття економічної безпеки з'явилося після нафтової кризи. Україна теж відчула потужний тиск економіки на політику в зв'язку з нафтою.

Розв'язання міжнародного конфлікту - це комунікація, але знайти правильне рішення можна лише тоді, коли цей конфлікт науково проаналізований.

Свого можливого супротивника американський дослідник Г.Аллісон пропонує розглядати за допомоги трьох моделей, в кожній з яких по-своєму відбувається прийняття рішення.

Перша модель є раціоналістичною. Вона розглядає уряд як раціонального діяча. Радянський Союз розмістив свої ракети на Кубі. Чому такою була мета його уряду? Пояснення матиме місце, якщо аналітик розглядатиме дії уряду як раціональні, спираючись при цьому на стратегічні наміри країни. Тобто урядові дії - це вибір такого рішення, яке найбільш відповідає намірам. Перша модель вважає, що коли мали місце важливі події, до них повинні вести не менш важливі причини.

Друга модель є організаційною. Вона розглядає уряд як організаційну систему, в якій влада розпорошена між окремими її складниками. При цьому аналітики намагаються пройти таким шляхом: якщо організації видали сьогодні певне рішення, то така поведінка є результатом

C.138

відповідних організаційних характеристик, процедур і набору цих організацій. Аналітик досягає успіху, коли довідається, яка з організацій була винуватцем прийнятого рішення.

Третя модель є компромісною. Вона розглядає ситуацію як політичну суперечку. Урядове рішення у цьому випадку - це результат політичного компромісу. Передбачення можливих ситуацій стає можливим, коли розглядаються політична гра й гравці, їхні відповідні дії та вміння. Придивіться до ситуації найближчого сусіда - Росії, де весь час відбувається зміна команди: пішли у відставку, приміром, Г.Бурбуліс, Г.Старовойтова, пішов і повернувся С.Шахрай. Політичний Олімп - це постійні компромісні ситуації, так вважає третя модель.

Дослідники згадують ще й четверту модель, яку можна розглядати як когнітивне моделювання політичних діячів, намагання віднайти, чому саме таке рішення вони вважають доцільним. Прийти до такої моделі можна лише ретельно проаналізувавши попередні альтернативні рішення політичного діяча. Лише створивши таку його когнітивну модель, можна дійти прогнозного висновку стосовно того, якою буде його поведінка за нової ситуації.

Особлива увага в процесі розв'язання конфлікту приділяється індивідуальним особливостям тих, хто приймає рішення. Оле Хольсті захищає необхідність таких можливостей, як:

- чітко визначити наміри, яким має відповідати рішення;

- вивчити головні альтернативні лінії поведінки;

- оцінити можливі позитивні й негативні наслідки різних альтернатив та відповідні витрати, пов'язані з ними;

- шукати нову інформацію, яка має стосунок до оцінки різних можливостей;

- бути відкритим до нової інформації, навіть такої, що суперечить обраній альтернативі;

- оцінювати ситуацію з погляду інших учасників;

- бути проти захисної затримки чи поспішних рішень;

- вміти коригувати своє рішення, щоб постійно враховувати у ньому зміни, що відбуваються.

Об'єктом свого аналізу Оле Хольсті обрав війну 1914 р. Він підкреслив таку особливість прийняття рішень у кризових ситуаціях: людина розглядає свої рішення як такі, що мають набагато менше

c.139

альтернатив, ніж у супротивника. Він пише: " Вони оцінюють свої процеси прийняття рішень як такі, що характеризуються необхідністю й закритими можливостями, натомість інша сторона характеризується відкритими виборами. Документи 1914р. вщерть заповнені такими словами, як " повинні", " вимушені", " зобов'язані", " не маємо можливості", " безпорадні"; й далі ми читаємо: " Тенденція розглядати свої альтернативи як більш звужені, порівнюючи з ворогом, також помітна у реакції на події, що вели до загальної війни. Реакція тих, хто приймав рішення в Німеччині, була типовою. З одного боку, вони підкреслювали, що не мають вибору, крім енергійних військових заходів, щоб протистояти загрозі зі сходу... З іншого боку, вони приписували Росії цілковиту свободу в діях, необхідних для того, щоб відвернути війну". Отже, ми бачимо, що супротивники неправильно оцінюють можливості один одного, вважаючи свою позицію більш пов'язаною, тобто більш раціональною. До речі, в такому самому ключі йшла оцінка кубинського конфлікту. Радянська сторона розглядала його як неминучий, об'єктивний процес поширення соціалізму. Американська сторона розглядала ті самі дії як суто суб'єктивні, пов'язані з вольовими рішеннями. З радянського погляду, це були неминучі закони соціалізму, а з американського - агресивні дії. Жодна сторона не могла й не хотіла стати на бік іншої. Джервіс вважає неможливим розглядати прийняття зовнішньополітичних рішень без урахування поглядів на світ і мотивів головних дійових осіб. Ці погляди, що організуються у відповідні іміджі, формують реакцію політиків на зовнішні стимули. Подібні іміджі виробляються ще з дитинства та юнацтва. Особливе значення надається особистому досвіду. Особистий досвід формує ці іміджі, але він одночасно може бути помилковим. Досить важко засвоїти нову інформацію, яка не відповідає засвоєному іміджу. Інформація, яка відповідає іміджу, засвоюється краще. Негативна стосовно іміджу інформація відкидається, забувається, ігнорується. Часто рішення приймається ще до того, як уся інформація зібрана. Іміджі, якщо в цьому виникає потреба, змінюються дуже повільно. Замість цього

c.140

людина намагається завбачити винятки, спеціальні випадки, аби не змінити припущення, на яких базується імідж.

Прийняття рішення являє собою психологічно важке завдання. Тому людина, перед якою постає така ситуація, намагається уникнути її за допомоги таких дій: затримка, перенесення відповідальності на іншого та заохочування. Рішення весь час відкладається, шукається хтось інший, хто може його прийняти, або відбувається перебільшення позитивних наслідків та мінімізація негативу тієї альтернативи, що її дотримуються. Це теж погана дія, оскільки всі інші альтернативи не були як слід вивчені.

Джервіс також підкреслив три можливі патології, які заважають якісно аналізувати кризи.

1. Переоцінення попередніх успіхів. Уроки минулого дозволяють поверхово аналізувати сучасність. Люди орієнтуються на найбільш явні аспекти ситуації. Вони бачать, що трапилося, замість того, щоб розглядати, чому це так трапилося. Наприклад, намагаючись скинути Фіделя Кастро, ПРУ використало у невдалій спробі у затоці Свиней план, який приніс успіх 1954 р. у Гватемалі.

2. Перевпевненість. Альтернатива, що обрана, весь час робиться більш привабливою, ніж інші, її шанси на успіх завжди оцінюються як кращі.

3. Неприслухання до попереджень. Люди не люблять прислухатися до того, що не відповідає їхнім очікуванням. Вони чинять опір негативній інформації, намагаються перетворити її на ту, що захищає їхній погляд.

Тобто з цих прикладів ми бачимо, що будь-яка інформація не є об'єктивною. Людина намагається пристосувати її саме до свого погляду, гублячи при цьому альтернативні варіанти. А саме вони й є підвалинами вибору рішення у випадку будь-якого міжнародного конфлікту. Правильне рішення має використовувати будь-яку інформацію без упередження. Альтернативна інформація має всіляко підтримуватися, а не замовчуватися. Без неї не знайти справжнього рішення.

c.141