Встав на путь Монарха и решив создать свою команду, лучше набирать кандидатов из тех, кто также выбрал этот путь, не опа­саясь конкуренции и доверяя сподвижникам.

Прочитав последнее предложение, Вы можете спросить: ес­ли каждый будет Монархом, то кто будет исполнителем? Встав­ший на путь Монарха может быть и прекрасным вдохновите­лем, и управленцем, и исполнителем. Петр Первый не гнушал­ся брать в руки топор, рыцари участвовали в боевых действиях. Монарх-исполнитель — это лучший исполнитель, который от­вечает за качество своей работы и несет личную ответствен­ность за конечный результат.

Конечно, в идеале хотелось бы окружить себя исключитель­но Монархами. Однако чаще всего приходится иметь дело с «не­определившимися» между Монархом и Слугой (как в анекдоте про Обезьяну). Эти люди любят, когда их, пусть даже незначи­тельные по статусу, должности названы звучно и претенциозно. Например, «неопределившийся» кладовщик хочет называться «исполнительным директором по вопросам учета товарооборо­та», а начальник производства — просто «фабрикант». Эти люди желают обладать властью, не зная ответственности, ибо именно власть дает им ощущение безопасности. Этим людям сложно со­хранять верность Монарху и делу, если есть угроза жизни или бо­лее выгодное предложение. У этих людей представление о чести довольно размыто и обслуживает их корыстные интересы.

Поэтому Монарх, решив создать свою команду, никогда не включит в состав ее членов «неопределившихся» с выбором пути. Но если такой человек уже есть и с этим ничего не поделать, Вам предстоит держать его под неусыпным (но ненавязчи­вым!) контролем, ибо он — «слабое звено».

14

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 1. Диалоги о команде

15

Пришло время поговорить о тех, кто выбрал путь Слуги. Не стоит думать, что это путь недостойного человека. Просто Слуга не берет на себя Ответственность. Но зато он четко (и часто бук­вально) выполнит все Ваши распоряжения. Вам при этом необ­ходимо лишь составить инструкции. Правда, они должны быть максимально конкретными.

Если Вы окружите себя теми, кто избрал путь Слуги, будь­те готовы к тому, что по малейшей нестандартной ситуации Вас озадачат вопросами «что делать?». Причем надо помнить, что слуги не любят, когда с ними советуются, они любят, ког­да им формулируют четкие инструкции. Да, они прекрасные исполнители, но... в стандартных ситуациях.

Можно ли набрать в команду тех, кто выбрал путь Слуги? Можно, но это будет не команда, а группа исполнителей. При этом надо помнить, что все острые или тонкие моменты взаимодейст­вия друг с другом Слуги будут решать обязательно в Вашем при­сутствии.

Итак, если Вам нужна рабочая группа, функционирующая по чет­ким правилам и инструкциям под Вашим контролем, — набирайте Слуг. Если Вам нужна эффективная творческая команда — набирай­те Монархов. При этом старайтесь избегать «неопределившихся».

Хорошо, скажете Вы, допустим я последую этому совету, но как мне определить «кто есть кто»? Вопрос законный, но не­простой.

Если бы у нас, психологов, был специальный тест на выяв­ление Монархов, Слуг и «неопределившихся»! Но его нет и быть не может: ведь отвечая на вопросы теста, так легко со­лгать (особенно в этом преуспевают именно «неопределивши­еся»). Поэтому выявить эти типы самореализации можно только методом наблюдения в период «испытательного срока».

Показателями для наблюдения могут быть:

— уровень тревожности

— поведение при формулировке задачи

— форма представления результата работы

— уровень коммуникативной культуры.

Уровень тревожности.Под тревожностью понимается не про­явление беспокойства за общее дело, а нервозность, неуверен­ность, формирующие общий «фон» тревоги. Те, кто внутренне определились с выбором пути, менее тревожны, более уверенны. Для «неопределившихся» же характерна некоторая нервозность, перепады настроения, частые перерывы в работе (перекуры, чае­пития, «разговоры в коридоре» и пр.).

Поведение при формулировке задачи. По тому, как ведет се­бя человек в то время, когда Вы формулируете ему задачу ра­боты, можно определить, какой путь он выбрал.

Монарх уточнит цель работы, ожидаемый результат, сроки, постарается высказать свои соображения по поводу предстоя­щей работы, может сделать несколько дельных предложений; может попросить дополнительных полномочий; может попро­сить Вас «не вмешиваться» в процесс. Если Вы начнете излагать Монарху, КАК надо решать задачу и предлагать ему алгоритм действий, то можете наблюдать его раздражение, скепсис, веж­ливую улыбку.

Другое дело — Слуга. Он постарается уточнить у Вас массу технических вопросов (то, что раздражало Монарха, важно для Слуги), для него необходимо получить ответ на вопросы «как делать?», «с кем конкретно взаимодействовать?» и другие. По­мните рекламный ролик: «Сколько вешать в граммах?». У Слу­ги нельзя переспрашивать: «А к чему такая точность?», ему нужно предельно ясно сформулировать инструкцию (некото­рым — неоднократно!).

В поведении «неопределившихся» множество вариаций. Они могут выдвигать встречные условия выполнения задачи; слушать Вас отвлеченно; сбиваться на воспоминания из раз­ряда «а один раз у меня было так-то»; комментировать Вашу речь по типу «ну, это легко» или «нет, это очень сложно»; или просто согласно кивать и не задавать никаких вопросов (что тоже должно насторожить, так как редко кому удается пре­дельно понятно с первого раза сформулировать задачу). Но

16

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 1. Диалоги о команде

17

одно Вы можете почувствовать точно: для них не столь важно выполнить задачу, сколько получить для себя нечто выгодное (дополнительную оплату, статус, Ваше расположение, путевку на юг, отгулы и пр.).

Форма представления результата работы. Обычно Монарх представляет результат в срок или аргументирует отсрочку объек­тивными причинами. Результат его работы всегда носит отпеча­ток индивидуальности. Вы можете найти его решение оригиналь­ным и порадоваться. Однако не исключен вариант, когда Вам по­кажется, что он проявил слишком много «самодеятельности», и Вам это не понравится.

Слуга также представит работу в срок или аргументирует от­срочку объективными причинами, которые Вы не учли при фор­мулировке задания. Если результат работы Слуги Вас не удовле­творяет, то можете смело искать причины в том, что нечетко сформулировали инструкцию. Результат работы Слуги покажет Вам совершенство и несовершенство Вашего технического зада­ния. Пробелы в работе Слуги позволят Вам поразмышлять о до­ступности собственных формулировок.

Если «неопределившийся» представит Вам работу в срок — Вы будете приятно поражены. Но лучше приготовьтесь к тому, что сроки будут передвинуты (не обязательно по объективным при­чинам), а форма представления результата Вас не удовлетворит.

Уровень коммуникативной культуры. Здесь Вы наблюдаете за тем, насколько эффективно и культурно сотрудник строит вза­имоотношения с другими. Достаточно ли у него выдержки, до­брожелательности, умеет ли он прощать мелочные обиды. На­стоящие Монарх и Слуга, как правило, обладают достаточной коммуникативной культурой. «Неопределившиеся» очень часто вносят в коллектив конфликтные ноты (либо их незаслуженно обижают, либо им приходится работать «с одними дураками», их «не понимают», «обходят» и пр.).

Но главное, что поможет Вам в процессе наблюдения за кандидатами, — это интуиция Монарха.

Завершить разговор о пути Монарха позвольте словами Пауло Коэльо: «Воин знает, что человек — это не остров. Он не может бороться в одиночку; каков бы ни был его замысел, он зависит от других людей. Он нуждается в том, чтобы обсудить с кем-то свои намерения, чтобы попросить у кого-то помощи и содействия и — в минуты отдыха, присев у костра, — рассказать кому-то о былых битвах. Но воин не допустит, чтобы люди принимали эту потреб­ность за неуверенность в себе. Деяния его — очевидны, но замыс­лы его покрыты тайной. Воин света пляшет вместе со своими то­варищами, но ни на кого не перекладывает ответственность за со­вершенные им шаги».

ПРИНЦИП КОЛЕСА

Важно различать рабочую группу и команду. По организа­ции они схожи: собираются вместе несколько человек и рабо­тают над решением поставленной перед ними задачи.

Например, Вы приобрели квартиру и наняли рабочих сделать ремонт. У рабочих есть бригадир, с которым Вы, в основном, ве­дете диалог. Бригадир дает каждому рабочему задание и создает условия для их исполнения. Но вот рабочий Сидоров поспорил с рабочим Петровым из-за того, что тот работает хуже него. Си­доров требует у бригадира улучшения условий оплаты, так как, по его мнению, он работает лучше и больше других. Бригадир отвечает Сидорову, что он «ничего не знает», и все получат по­ровну. Сидоров возмущен и идет «искать правды» к Вам как главному Хозяину. Вы ему говорите, что имеете дело с бригади­ром и во внутренние дела не вникаете. «Ах так, — говорит вко­нец обозленный Сидоров, — тогда я вообще работать не буду!» И уходит. Через некоторое время к Вам приходит бригадир и го­ворит, что один из его рабочих уволился и требуются дополни-

18

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 1. Диалоги о команде

19

тельные деньги, чтобы нанять другого. Это, естественно, не вхо­дило в Ваши планы, и Вы отказываете бригадиру. На что тот ре­зонно замечает: «А что, я из своего кармана платить буду?!» До­пустим, Вы предлагаете ему так и сделать, ведь рабочие находят­ся в «его ведомстве» и сохранять согласие между ними — его забота. А он Вам отвечает, что таких рабочих он завтра наберет еще десяток, но уже для другого объекта, прощается с Вами и уходит... навсегда. Вы остаетесь один в квартире со вскрытыми полами, ободранными стенами, сломанными перекрытиями...

Уверена, что Вас никогда не постигнет «чаша сия», но этот пример позволит нам понять разницу между рабочей группой и командой.

Можно ли назвать описанную выше бригаду командой? Ко­нечно, нет. Почему, ведь они вместе работали над поставленной задачей, ремонтируя Вашу квартиру? Да, задача была общей, но результат для каждого был свой. Кто-то хотел заработать де­нег, кто-то сэкономить, а потом украсть стройматериалы, кто-то научиться делать определенный вид работы, чтобы потом трудиться самостоятельно, кто-то самоутвердиться за счет дру­гого, кто-то просто пообщаться, а кто-то «поконфликтовать» и «разрядиться»; а бригадир, может быть, вообще хотел «побыть начальником», потому что дома он — «подкаблучный муж»...

Между этими рабочими не было единства ни в понимании результата работы, ни во взглядах на жизнь. Вы можете ска­зать, что для бригады рабочих это и необязательно. Может и так, но оттого, что они не являлись командой, в конечном счете пострадал заказчик. Конечно, не всегда сотрудничество с рабочей группой может привести к таким последствиям, но риск есть.

Итак, какую же рабочую группу можно назвать командой? Только ту, в которой действует Принцип Колеса.

«Круг, Колесо — первоначальный протознак, имеющий свое символическое выражение во всех культурах, так как изначаль­ным кругом служил диск Солнца, и все строилось по этому об-

разу и подобию; колесо символизирует движение, которое по­вторяет самое себя», — написано в Энциклопедии символов.

Принцип Колеса иллюстрирует вечное движение. Компози­ция колеса отражает организационную структуру команды: в центре — Руководитель; по кругу — члены команды; спицы колеса символизируют прочные взаимосвязи каждого члена ко­манды с Руководителем; основа колеса символизирует прочную взаимную связь между членами команды.

Колесо «служит» до тех пор, пока все спицы целы и внеш­ний круг не поврежден. Колесо команды «работает» до тех пор, пока у её членов есть единство в понимании результата и особая энергия, именуемая «командным духом».

Вернемся к примеру с ремонтом квартиры. Если бы брига­да рабочих была командой, как развивались бы события? Ни­как. Просто такая ситуация в принципе не может произойти, когда работает команда. Если бригадир — центр колеса, он чувствует через «спицы» любое утончение связи между члена­ми команды и вовремя принимает меры. Более того, Сидоров и Петров, ощущая себя членами команды, нашли бы способ урегулировать собственные взаимоотношения. Вы бы получи­ли отремонтированную квартиру к сроку, не вникая во все ню­ансы процесса. Принцип Колеса «сработал» бы на Вас.

Настоящих команд пока немного и грамотный руководитель или заказчик ценит их высоко. Дело в том, что создать настоящее «колесо» непросто. Это кропотливый процесс, растянутый во времени. Правда, все затраты на этом пути окупятся сторицей.

МОДА «НА КОМАНДУ»

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его фирма, учреждение, корпорация были высокоэффективными. Что же отличает высокоэффективные организации?

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 1. Диалоги о команде

21

♦ Способность к нововведениям, развитию. Причем под­
разумевается, что нововведения являются не самоцелью,
а способом выживания в динамичной среде, возможнос­
тью достижения экономического (или иного) успеха.

♦ Способность к непрерывному обучению. Динамич­
ность внешней среды требует постоянного притока но­
вых знаний.

♦ Ориентация на оперативное выявление и качественное
удовлетворение запросов «своей» группы потребителей
(«целевой аудитории»). Тонкое реагирование на измене­
ние потребностей и ожиданий конкретной группы кли­
ентов (личностно ориентированный подход).

♦ Способность к рациональному и эффективному распо­
ряжению имеющимися ресурсами.

♦ Способность работать как единое целое, создавая усло­
вия для реализации потенциальных возможностей каж­
дого сотрудника.

♦ Способность создавать условия для проявления каждым
сотрудником инициативы, побуждение персонала к уча­
стию в выявлении и решении проблем организации.

♦ Способность лидера организации к стратегическому ли­
дерству (достоверному прогнозированию, позитивному
мышлению и пр.).

♦ Огромное внимание к вопросам воспитания персонала,
этике деловых взаимоотношений, корпоративной культуре.

♦ Чувствительность системы управления организации да­
же к слабым, предупреждающим сигналам о необходи­
мости перемен.

На основании вышеперечисленных черт высокоэффектив­ная организация развивается в рамках гуманистической пара­дигмы. Данная парадигма постепенно приходит на смену тех­нократической концепции, в основу которой был положен «ма­териальный результат» (объем продаж, сверхприбыль и пр.). В основе гуманистической парадигмы — человек, степень реа-

лизованности его потенциалов, качество его жизни в контексте развития общества.

В гуманистической парадигме идеология бизнеса и управ­ления строится на идеях Развития и Служения. И сегодня все больше успешных руководителей поддерживают эти идеи.

Для максимального раскрытия собственных возможностей человек должен ощущать себя «винтиком» в пирамиде орга­низации или «членом команды»? Если человек ощущает се­бя «винтиком» системы, скорее всего, он будет проявлять лишь некоторую грань собственных потенциалов. Работа в ко­манде предполагает «ставку на личность», поэтому каждый член команды может показать себя кристаллом со множест­вом граней.

Итак, в контексте формирования новой идеологии бизне­са и управления работа в команде является наиболее перспек­тивной с точки зрения развития потенциалов каждого сотруд­ника.

Но у любой медали есть и другая сторона. Замечали ли Вы, что сегодня говорить «мы все — одна команда» становится модным? На этой волне командой объявляются большие кол­лективы, состоящие из десятков и сотен сотрудников.

Колесо не может увеличиваться бесконечно. Руководи­тель, являясь центром колеса, не может удерживать несколько десятков «спиц». А сформировать «командный дух» у сотни человек могли лишь великие вожди, и то на ограниченный пе­риод.

Конечно, можно сказать, что лозунг «Мы все — одна ко­манда!» не более чем красивая метафора. Но в этом случае зло­употребление метафорой может привести к обесцениванию смысла работы в команде.

Между тем каждый крупный руководитель может гордить­ся тем, что в составе его коллектива есть хотя бы одна (!) ко­манда специалистов. Или тем, что вся система управления уч­реждением или корпорацией построена на принципе Колеса.

22

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 1. Диалоги о команде

23