Вопросник эффективности организации

* Вопросник разработан с использованием материалов книги Шорохо-ва Ю., Глушкова А., Мамагулашвили Д. Организационное поведение. М, 2000.

Ключ к вопроснику

38

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Пути командообразования

39

Итак, ответив на все вопросы, Вы набрали определенное количество баллов.

Если сумма набранных Вами баллов составляет 15 или 16 — си­стема управления в Вашей организации уже является высокоэф­фективной. В принципе, Вам ничего не нужно менять, но необхо­димо поддерживать то, что имеете. Поэтому, если Вам хочется «че­го-нибудь новенького», лучше сосредоточьте свои усилия на совершенствовании микроклимата в коллективе, создании ком­фортной среды для сотрудников и клиентов. С другой стороны, ес­ли Вы хотите расширить бизнес, сейчас у Вас есть надежный тыл.

Если сумма набранных Вами баллов находится в промежут­ке от 1 до 14 — система управления в Вашей организации до­пускает нововведения. Причем, если Вы набрали:

1—8 баллов — у фирмы еще есть шанс изменить систему уп­равления, но следует действовать незамедлительно

9—11 баллов — Вашей фирме, в принципе, не помешает об­новление системы управления

12—14 баллов — Ваша система управления достаточно эф­фективна, но можно не останавливаться на достигнутом, улучшать и обновлять ее.

Если Вы предлагали вопросник своим сотрудникам, инте­ресно проанализировать и их ответы. Не расходится ли видение сотрудников с Вашим? Если расходится, то почему? Но если есть существенные расхождения — надо что-то менять. Напри­мер, начать процесс командообразования.

Ответ на второй вопрос («Я хочу создать команду „под себя" и быть ее Лидером, или я хочу найти достойного лидера и со­здать команду из имеющихся сотрудников?») предполагает се­рьезные внутренние размышления.

Предположим, Вы размышляете так:

— Надоело все тянуть одному. Мне бы собрать надежных людей, с которыми мы бы понимали друг друга с «полуслова»! Тогда бы мы горы сдвинули!

В этом случае, Вы готовы создавать команду «под себя». То­му, КАК это делается, будет посвящена отдельная глава. Допустим, Вы размышляете иначе, например, так:

— То, чем я занимаюсь, мне уже «поднадоело», но оставить
я это не могу, слишком много сил вложено, и бизнес приносит
доход. Вот если бы нашелся такой человек, преданный мне, че­
стный, достойный, которому я мог бы все передать! Платил бы
ему хорошую зарплату, может быть, даже небольшой процент от
прибыли. А сам бы занялся чем-то другим или просто некото­
рое время отдохнул, подумал, нашел новые пути развития...

Или так:

— Мой бизнес расширяется. Все направления мне не удер­
жать. Мне нужны лидеры, которые возьмут на себя определен­
ные направления. Под них можно было бы создать команды.

Подобные размышления говорят о том, что Вы склонны сделать ставку на достойного Лидера и помочь ему в командо-образовании.

Итак, Вы обнаружили собственную склонность сделать ставку на Лидера. В этом случае, необходимо понять, кто та­кой Лидер и какими навыками он должен обладать.

Питер Дракер говорил: «Управление — это искусство де­лать правильно, а лидерство — искусство делать правильные дела». Действительно, настоящий Лидер способен вдохнов­лять людей на подвиги и творить чудеса, а если он еще явля­ется и стратегическим лидером, тогда его команда «обречена на успех».

Прекрасно, если Вы находите не просто Лидера, а Стратеги­ческого Лидера, который обладает следующими способностями:

♦ имеет видение перспективы развития и распознает зако­
номерности в ходе событий;

♦ точно (интуитивно или с помощью специальных мето­
дик) диагностирует необходимость перемен;

♦ умеет разработать стратегию, планы и программы реали­
зации процесса перемен;

40

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Пути командообразования

41

♦ может обучать искусству перемен соратников и спо­
движников;

♦ умеет находить необходимые ресурсы для обеспечения
перемен;

♦ мобилизует энергию людей, вдохновляет их, раскрывает
их потенциалы, различные грани личности;

♦ умеет каждому человеку найти «свое место» в соответст­
вии с его возможностями и способностями.

Конечно, такого человека найти непросто, и ценятся страте­гические лидеры «на вес золота». Но ведь, скорее всего, страте­гическим лидером являетесь Вы как руководитель, собствен­ник, Монарх? Если это так (а я в этом не сомневаюсь!), — ищи­те «просто» лидера.

Помните, в сказке о Золушке потерянную ею хрустальную туфельку примеряли всем девушкам в надежде найти ту един­ственную, которая станет истинной невестой принца. Так вот, требования к лидеру являются аналогом туфельки Золушки. Вы будете примерять эти требования к каждому сотруднику и кандидату и в конце концов обретете того (или ту), кто ста­нет лидером новой команды.