Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Пути командообразования

45

♦ либо Вы действительно недостаточно хорошо знаете его
возможности.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалась мень­ше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выстави­ли ему Вы, это означает, что:

♦ либо у кандидата неадекватно занижена самооценка;

♦ либо Вы действительно переоценили его возможности;

♦ либо кандидат неплохо скрывал собственные тревогу,
страх, уязвимость (тревогу «не справиться с заданием»,
страх оказаться некомпетентным, ощущение бессилия, ус­
талости и пр.).

Самая удачная ситуация, когда расхождение в суммах состав­ляет не более 5—7 баллов. В этом случае можно остановить свой выбор на таком кандидате. Он — ВАШ лидер. В других случа­ях — Вы рискуете, но, как известно, «риск — благородное дело».

Итак, Вы определились с тем, «под кого» будет создана коман­да. Если «под лидера», то Вам необходимо дать ему прочитать эту книгу, отправить на семинар по командообразованию, организо­вать обмен опытом с теми организациями, где успешно работают команды.

Но главное

♦ доверять лидеру;

♦ не контролировать его, а поддерживать (морально, духов­
но, эмоционально, информационно);

♦ не «навязывать» ему в команду симпатичных Вам людей,
а дать ему возможность собирать команду «под себя»;

♦ понимать, что члены его команды не являются Вашими
прямыми подчиненными, и взаимодействовать с ними Вам
предстоит только через лидера.

Если Вы к этому готовы и лидер выбран правильно — все получится.

Ответ на третий вопрос («Я хочу создать только свою „ко­манду управленцев" или постепенно перестроить на основа­нии „принципа Колеса" всю организационную структуру

фирмы?») требует наблюдения и времени. Не спешите на него отвечать сразу. Потому что, если Вы будете создавать свою «ко­манду управленцев», Вам необходимо время, чтобы увидеть эффективность ее работы. Если Вы создадите несколько экс­периментальных команд «под лидера», Вам также нужно будет понаблюдать за ними не менее года, чтобы оценить их жизне­способность и эффективность.

Допустим, Вы создали несколько экспериментальных ко­манд, наблюдали за ними в течение года, увидели их эффек­тивность и подумали: «Надо бы всю систему управления по­степенно, плавно, в соответствии с уровнем готовности со­трудников, перевести на работу в командах». В этом случае перед Вами встают следующие вопросы:

♦ могут ли совмещаться Принципы Пирамиды и Колеса,
или, если переходить к командам, с иерархией Пирами­
ды «нужно попрощаться»?

♦ команды должны быть «профилированными», или они
могут быть и межфункциональными?

♦ какая численность команды оптимальна?
Попробуем на них ответить.

Постепенно внедряя работу в командах, основанных на Принципе Колеса, не стоит думать, что Вы расстаетесь с Прин­ципом Пирамиды. «Колесо» команд может работать на разных уровнях Пирамиды.

На верхнем уровне Пирамиды лежит колесо «команды уп­равленцев», в центре которого находитесь Вы как руководитель. На следующем уровне располагаются колеса команд Ваших «управленцев». То есть Ваши заместители (или менеджеры выс­шего уровня, директора) создают свои профильные команды, которые и размещаются уровнем ниже Вашей команды. Следу­ющий, более низкий, уровень займут команды, образованные членами профильных команд, и так далее.

Подобная, чуть усеченная сверху, Пирамида, каждый уро­вень которой заполняют колеса-команды, может быть очень

46

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 2. Пути командообразования

47

эффективной. Правда, есть одно условие: «человеческий фак­тор» (профессионализм, коммуникативная культура, личная этика, лидерские качества каждого сотрудника). Такая органи­зационная структура требует наличия Монархов на всех уров­нях. Однако более низкие уровни усеченной Пирамиды можно «заполнить» рабочими группами исполнителей, не превращая их в команду.

Вас, наверное, может смутить, что Пирамида стала усечен­ной. Не стоит из-за этого переживать, ведь вершиной Пирамиды будете являться Вы, но не как член «команды управленцев», а как Владелец, Глава, Монарх всей структуры организации. Таким об­разом, при объединении Принципов Пирамиды и Колеса, Вы берете на себя две роли (или функции): роль Главы Организации (от Принципа Пирамиды) и роль Лидера «команды управленцев» (от Принципа Колеса). Кстати, если Вы внимательно рассмотри­те однодолларовую купюру, то увидите на ней усеченную Пира­миду, в вершину которой заключено Око... Так что символизм — налицо.

На одном уровне Пирамиды можно создавать два типа команд.

Первый тип команд — профильные команды. Они состоят из сотрудников одного подразделения, постоянно работающих вместе, при условии, что характер их деятельности не предпо­лагает конкуренции между ними. В центре их «колеса» может находиться член Вашей команды, например.

Второй тип команд — межфункциональные команды. Они со­стоят из сотрудников разных подразделений, работающих над об­щими для этих подразделений проблемами. Главное, чтобы люди, входящие в межфункциональную команду, находились на одном уровне усеченной Пирамиды. Межфункциональную команду мо­гут составить, например, «конструкторы» и «маркетологи». Дру­гой пример межфункциональной команды — это Ваша команда, состоящая из заместителей (или директоров), ответственных за различные направления работы.

Оптимальная численность как профильных, так и межфунк­циональных команд 7 (плюс—минус 2) человек. Минимальная численность команды — 3 человека; максимальная — 12-15 че­ловек. Однако мы наблюдали эффективную работу команды, состоящей из 20 человек (команда глав волостных администра­ций МО Гатчинский район Ленинградской области). Самое главное условие, чтобы род деятельности членов одной команды не подразумевал конкуренции (карьерной, производственной и другой) между ними.

Работа в командах возможна только в высокоэффективных организациях, идеология которых основана на непрерывном развитии, совершенствовании. Если Вы встали на этот путь — останавливаться нельзя. Поэтому команды постоянно обучают­ся новым методам, приемам, концепциям. На тренинговуюрабо­ту, изучение нового материала в команде рекомендуется отводить 10—15% рабочего времени в неделю. Это существенная особен­ность работы команд. Поэтому при оперативном планировании работы команды важно сразу закладывать время на обучение. Если этого не будет, «дух команды» лишится «подпитки», и тене­вые стороны личности членов команды могут «выйти на поверх­ность». Непрерывность обучения держит членов команды «в то­нусе», актуализируя созидательные стороны их личности.

Глава 3