Инструментарий качественного анализа управленческих решений по развитию бизнеса

Управленческие решения, имеющие долгосрочный характер реализации, принимаются в условиях высокого уровня неопределенности и риска денежных потоков. На начальных этапах разработки стратегии (генерирование вариантов роста и развития, диагностика вариантов) количественная характеристика денежных потоков нецелесообразна: ввиду ее низкой достоверности она может исказить реальные характеристики вариантов развития. Поэтому инструментарий качественного анализа вариантов стратегического роста имеет самостоятельное значение при формировании вариантов развития и используется как подготовительная стадия количественного анализа и отбора вариантов.

Процесс формирования вариантов стратегического роста заключается в инициировании творческой работы экспертов. Инициирование может включать и меры материального стимулирования креативности. Далее рассматриваются методики, оцениваемые известным специалистом в области бизнес-консалтинга Т. Ганди (см. рекомендуемую литературу) как наиболее эффективные.

Процесс генерации вариантов стратегического роста (долго- и среднесрочный периоды параллельного планирования) представляется схемой (рис. 4.4), отличающейся от популярной схемы мозгового штурма ориентацией на креативность мышления разработчиков. Важно выделить в нем необходимость отказа от повседневных проблем и сложившихся стереотипов их решения.

Для разработки вариантов развития, по мнению Т. Ганди, наиболее приемлемы схема «осьминог» и матрица стратегических вариантов, которые могут применяться как отдельно, так и совместно. Совместное их применение может повысить количество и обоснованность вариантов развития.

Схема «осьминог», обеспечивающая увеличение предложенных вариантов стратегического роста, основана на выделении восьми основных характеристик вариантов:

-география рынка товаров (услуг);

-сектор рынка (сферы деятельности, на которых специализируется фирма);

-основные клиенты (группы клиентов в рамках основного бизнеса);

-способы создания потребительной ценности для клиента (экономия затрат на эксплуатацию товара, соответствие моде, расширение выполняемых функций и др.);

-преподнесение потребительной ценности (качество обслуживания и/или исполнения заказов);

-альянс (поиск партнеров для долгосрочного взаимного сотрудничества по развитию других характеристик варианта роста);

-приобретение готового бизнеса для развития стратегических конкурентных преимуществ;

-продажа части бизнеса в целях повышения стоимости бизнеса.

Преимущество матрицы стратегических вариантов состоит в повышении уже на этапе генерации уровня обоснованности вариантов за счет многосторонней оценки привлекательности вариантов. Пример матрицы вариантов приведен в таблице 4.5[73]. Количество звездочек в каждом квадранте матрицы выражает оценку экспертом уровня привлекательности варианта стратегии. Отметим, что доработка вариантов или изменение рыночной ситуации могут принципиально изменить уровни привлекательности по вариантам. Поэтому матрицу стратегических вариантов следует рассматривать как инструмент предварительной оценки и использовать многократно по мере качественного анализа вариантов.

Таблица 4.5

Матрица стратегических вариантов (условный пример)

Остановимся на критерии приемлемости стратегии для заинтересованных сторон в связи с его недостаточным освещением в отечественной литературе и игнорированием в практике обоснования стратегий. К заинтересованным сторонам следует отнести всех физических и юридических лиц, которые имеют собственные интересы в вопросах стратегии развития и могут оказать влияние на принятие управленческих решений. Для отдельных фирм ими являются государственные органы (федеральные и региональные), органы управления муниципальными образованиями, банки, партнеры по бизнесу, крупные акционеры и иные афелированные лица, общественные организации.

Анализ отношения заинтересованных сторон к варианту стратегии должен включать:

-формирование перечня конкретных лиц (заинтересованных сторон);

-определение (оценку, анализ) их отношения к варианту стратегического развития (негативное, нейтральное, положительное). Этот этап анализа оказывает определяющее влияние на эффективность мер формирования благоприятного отношения заинтересованных сторон к варианту стратегии и зависит от обоснованности выявления причин (факторов), определяющих то или иное отношение заинтересованной стороны. Заинтересованность сторон может состоять в финансовых аспектах стратегии, вопросах личного характера (осознанных и подсознательных), вопросах заинтересованности сформировавшейся команды и др. Эту оценку целесообразно представить в виде схемы, изображенной на рис. 4.5[75];

-обоснование способов взаимодействия с заинтересованными сторонами с целью преодоления отрицательного отношения к варианту стратегии и соответственно снижения барьеров его реализации. Мерами привлечения сторонников реализации стратегии, нейтрализации активных противников и снижения инертности заинтересованных сторон могут быть формирование коалиции, формирование мер активной и пассивной защиты, разъяснительная работа и др.

Метод стратегических матриц может привести к значительным ошибкам, если его использовать для отбора вариантов в силу присущих ему свойств:

-субъективная оценка экспертами, которыми, как правило, являются менеджеры фирмы, вариантов развития;

-при оценке финансовой привлекательности экспертам сложно определить совокупное влияние варианта на стоимость бизнеса;

-при оценках сложности, неопределенности и риска, как правило, даются излишне оптимистичные оценки, поскольку на этапе генерирования варианта трудно представить его в полной объеме и т.д.

Поэтому варианты, сформированные на основе модели «осьминог», матрицы стратегических вариантов или других методик, должны быть проанализированы и обоснованы одним или совокупностью методов анализа и обоснования стратегии.

Процесс анализа и обоснования вариантов стратегии состоит в сопоставлении вариантов по их значимости (ожидаемым денежным потокам), затратам, риску, сложности реализации и другим характеристикам. При возможности количественного измерения этих характеристик значимость варианта определяется ростом стоимости, который он может обеспечить. При отсутствии количественных значений (ранние стадии обоснования стратегии) значимость определяется качественными характеристиками факторов роста стоимости бизнеса. Далее дана краткая характеристика основных методов качественного анализа и обоснования вариантов стратегических решений.

1. Анализ значимости и риска стратегических решений. Все стратегии роста и развития и соответствующие им факторы имеют тот или иной уровень значимости (влияния на целевую функцию) и неопределенности. Соотношение значимости и неопределенности, определенное экспертами, - первый способ оценки стратегии. Область применения:

-предварительный анализ вариантов стратегии;

-оценка элементов реализации стратегии (инвестиционные решения, выход на новый рынок, поглощения и альянсы, реструктуризация и др.).

Формализованное представление соотношения «значимость – неопределенность» может быть графическим или табличным.

Пример 1. На рисунке представлен условный пример анализа значимости и неопределенности производства нового продукта в стратегическом периоде.

Полученные соотношения позволяют выделить и продолжить анализ по решениям, имеющим высокую значимость, но низкую определенность. В рассмотренном примере это ожидаемая цена продукта и период его производства. Дальнейший анализ должен состоять в сопоставлении неопределенности и способности фирмы воздействовать на нее. Итог – совокупность характеристик, имеющих высокую значимость и неопределенность, поддающуюся регулированию.

2. Расстановка приоритетов (анализ привлекательности-сложности реализации, метод AID). Анализ привлекательности стратегического решения и сложности его реализации дополняет описанный выше анализ значимости и риска и имеет самостоятельное значение. Он позволяет определить приоритетность направлений стратегического роста, установить ранги значимости (очередность) реализации стратегических мероприятий. Одновременно метод AID упрощает и повышает обоснованность экспертных оценок, поскольку эксперты зачастую могут дать более обоснованную оценку сложности реализации стратегии, чем риска. Эксперты оценивают сложность реализации стратегии по совокупности факторов внутренней и внешней среды: производственные возможности, политика конкурентов, рыночная ситуация и др. Значимость стратегии определяется по возможному росту стоимости бизнеса. Формализованное представление метода также может быть графическим или табличным.

Пример 2. В таблице приведены результаты сопоставления на основе матрицы AID четырех стратегий предприятия по производству мягкой кровли:

-«А» - стратегия роста на основе органического развития и вытеснения конкурентов с традиционных для фирмы рынков (лидерство по издержкам и сервису);

-«Б» - стратегия проникновения на новые рынки (агрессивный маркетинг);

-«В» - стратегия лидерства по качеству и ассортименту продукции;

-«Г» - стратегия роста на основе слияний и поглощений.

Оценка «сложности-привлекательности» стратегий не означает, что получена информация, достаточная для принятия обоснованного управленческого решения. Далее должны анализироваться все стратегии на предмет возможностей снижения сложности их реализации и (или) повышения привлекательности. Сравнение стратегий следует начинать с наиболее привлекательной. Как следует из таблицы, стратегия достижения лидерства по качеству и ассортименту наиболее привлекательна, но и наиболее сложна. Анализ этой стратегии должен состоять в оценке возможностей снижения барьеров по ее реализации, т.е. в анализе возможностей перевода этой стратегии в группу средних по сложности. Если в процессе анализа возможности снижения сложности не найдены, то анализируется стратегия «Г» и т.д.

При оценке сложности необходимо учитывать выделяемые на реализацию стратегии ресурсы и срок реализации. Не требует доказательства положение о том, что сложность решения любой задачи (реализации любого варианта стратегии) тем выше, чем меньше выделенные ресурсы, включая время. При этом следует учитывать, что рост издержек и сроков реализации стратегии снижает привлекательность (рост стоимости бизнеса снижается в связи со снижением отдачи инвестиций и сроком жизни стратегического решения). Поэтому анализу вариантов стратегии должна предшествовать (или выполняться параллельно) оценка предельных или рациональных ресурсных и временных ограничений.

Учет влияния сроков и ресурсов реализации стратегии необходим для анализа возможных отклонений фактических (плановых) результатов реализации стратегии от ожидаемых (проектных). Отметим также, что опыт ведущих фирм мира показывает целесообразность ограничения одновременно реализуемых стратегических проектов. В соответствии с философией «хосин»[77] количество реализуемых в течение 1, 5-2 лет стратегических проектов (проектов, обеспечивающих существенный рост в конкурентоспособности предприятий) не должно превышать трех.

3. Оценка стратегической привлекательности варианта (матрица GE) позволяет провести более глубокий анализ каждого отдельного варианта, чем рассмотренные выше методы.

Пример матрицы GE приведен в таблице 4.6 (варианты стратегии «А», «Б», «В»). Рыночная привлекательность варианта стратегии описывается теми же характеристиками, что и ранее (см. табл. 4.5). Но анализируется она во взаимосвязи с конкурентной позицией фирмы (ресурсное обеспечение, имидж, доля рынка, каналы распределения и др.). За счет этого матрица GE позволяет решить следующие задачи:

-дать характеристику каждому варианту стратегии с позиции его привлекательности и конкурентоспособности фирмы (отдельного бизнеса);

-оценить достаточность ресурсов для реализации варианта;

-разработать систему мер по повышению привлекательности и реализуемости варианта за счет роста конкурентоспособности фирмы.

Таблица 4.6

Пример матрицы GE

Не разработанной в теории и, как правило, игнорируемой в практике менеджмента является оценка влияния на результаты стратегического развития фирмы трансакционных издержек. Трансакционные издержки стали объектом пристального изучения ученых после работ Р. Коуза. В настоящее время исследованы состав трансакционных издержек, механизм их влияния на экономические характеристики компаний и другие вопросы. Из множества предложений по классификации трансагентских издержек для целей качественного обоснования управленческих решений по стратегии развития фирмы наиболее обоснованным нам представляется предложение А.Н. Олейника о делении издержек по стадиям заключения сделки[78] (табл. 4.7).

Но, к сожалению, отсутствуют работы, в которых теория и инструментарий оценки и анализа трансакционных издержек доведены до практической реализации и количественной оценки. Менеджмент фирм не имеет инструментария и опыта оценки этих издержек или даже приблизительной оценки их значимости по сравнению с издержками производства. В этой связи мы ограничиваемся утверждением о необходимости учета трансакционных издержек и эффектов в обосновании управленческих решений, их классификацией и кратким описанием. Качественный анализ трансагентских издержек вариантов стратегии может проводиться квалифицированными экспертами, например на основе метода AID.

Таблица 4.7

Классификация трансагентских издержек

SWOT-анализ как инструмент обоснования вариантов управленческих решений рассмотрен в главе 6 на примере сделок M& A.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОЛИЧЕСТВЕННОГО АНАЛИЗА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ