Использование инструментария сбалансированной системы показателей

Обоснование факторов, оказывающих наибольшее влияние на целевую функцию, – ключевой элемент выбора наилучшего решения. Обоснование основывается на качественном и количественном анализе и включает решение двух основных задач. Первая – составление наиболее полного перечня факторов. Эта задача решается экспертами путем составления дерева факторов. Типичной ошибкой формирования дерева целей является недостаточное внимание к нематериальным факторам и факторам риска. Недостаток несистемного представления факторов развития бизнеса устраняется использованием сбалансированной системы показателей (BSC). Использование BSC способствует и решению второй задачи – оценке приоритетности факторов развития по их влиянию на целевую функцию.

В BSC выделяется четыре группы наиболее значимых в стратегическом периоде факторов (финансовых, клиентских, внутренних бизнес-процессов и обучения и роста персонала). По каждой составляющей, описываемой соответствующими показателями, определяются цели, задачи и намечаются меры по достижению целей. В состав показателей каждой группы включаются финансовые и нефинансовые, материальные и нематериальные характеристики бизнеса. При этом все четыре составляющих BSC связаны друг с другом причинно-следственными связями. Показатели обучения и роста персонала компании определяют уровень квалификации и мотивации персонала, необходимый для обеспечения целей роста и развития.

Отмечая перспективность применения методологии BSC для обоснования проектов и программ развития бизнеса, мы считаем необходимым введение в неё принципиального изменения: ранжирования целей функционирования фирм и отдельных их подразделений. Тем самым мы предлагаем объединение принципов сбалансированной системы показателей с концепцией управления по целям. А поскольку критерий развития бизнеса высшего уровня иерархии формируется на основе стоимостных показателей, постольку происходит включение в предлагаемую систему принципов модели VBM.

Рассмотрим далее основные положения сбалансированной системы показателей при использовании ее для управления фирмой на основе критерия «стоимость бизнеса».

Финансовая составляющая. Финансовые цели и показатели играют двойную роль: во-первых, они определяют финансовые результаты, ожидаемые от реализации стратегии, а во-вторых, являются основой для определения целей и показателей остальных составляющих сбалансированной системы. Поэтому необходимо установить взаимосвязь между главной целью и другими финансовыми целями, которые следует рассматривать как факторы роста стоимости. Можно выделить две группы финансовых факторов роста стоимости: факторы роста эффективности производства (факторы снижения и совершенствования структуры издержек, факторы более эффективного использования активов и др.) и факторы роста объемов производства (рост объемов продаж в натуральном выражении и факторы роста выручки). Эти подгруппы можно развернуть еще более детально. Таким образом, формируется дерево целей финансового развития фирмы, нижний уровень иерархии которого образуют управленческие решения финансовой направленности, обеспечивающие инвестиционную привлекательность компании.

Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей, нацеленных на совершенствование финансовой деятельности. Так, например, фактором роста стоимости бизнеса является увеличение денежных потоков, что, в свою очередь, может быть вызвано повышением лояльности со стороны уже имеющихся клиентов и увеличением их числа. Рост числа клиентов может являться следствием улучшения качества продукции и уменьшения количества возвратов, увеличения скорости обработки заказов, совершенствования качества сервисного обслуживания (показатели, отражающиеся в проекции внутренних бизнес-процессов). Рост качества продукции и услуг непосредственно связан с квалификацией и мотивацией персонала, т.е. с показателями проекции обучения и роста.

Для достижения в стратегическом периоде значительных финансовых результатов в первую очередь необходимо создавать продукты и услуги, которые будут востребованы клиентами и приносить прибыль изготовителю. Стратегия определяется теми сегментами рынка, которые выбраны как основные для получения соответствующих финансовых результатов. Клиентская составляющая BSC определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Эти сегменты являются источником притоков денежных средств, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы. Показатели, отражающие отношение клиентов, отвечают на вопросы: «какой компанию видят покупатели ее продуктов, что нужно сделать, чтобы продукция (услуги) компании была более востребована клиентами?».

Ключевые показатели клиентской составляющей делятся на три группы:

-характеристики продукта (цена, качество, наличие, функциональность, доступность и др.);

-взаимоотношения фирмы с клиентами (партнерство, качество обслуживания);

-имидж (брэнд) фирмы.

Для каждого сегмента рынка компания формулирует свои цели и задачи. Показатели, определяющие отношения с клиентами, должны давать ответ на вопрос: «что фирма должна сделать, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения потребностей клиента, удержать и расширить клиентскую базу и увеличить долю рынка?» Наиболее используемые показатели:

1) доля рынка;

2) сохранность клиентской базы;

3) расширение клиентской базы;

4) удовлетворенность клиентов (можно оценить, проведя соответствующие опросы);

5) прибыльность клиента. Клиент, получающий прибыль от использования товара (услуг) фирмы, предпочтителен, поскольку является, как правило, надежным и долгосрочным. Показатель прибыльности клиента в связи с сегментом рынка отражает эффективность стратегии компании по сегментации рынка;

6) характеристики качества и конкурентоспособности товаров и услуг (цена, качество, функциональность);

7) имидж фирмы.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Показатели (характеристики) состояния внутренних бизнес-процессов определяют направления развития технологии и организации производства, обеспечивающие положительную тенденцию показателей первых двух групп. Они отвечают на вопросы: «какие бизнес-процессы могут обеспечить значительный эффект, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?».

Цели и показатели этой составляющей формируются, как правило, после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов (наиболее полное удовлетворение их потребностей) и акционеров (рост акционерной стоимости предприятия). Основными группами показателей внутренней составляющей являются:

-показатели качества (уровня организации) операционного менеджмента (поставки, производство, управление рисками и др.);

-инновационные процессы (портфель новых продуктов, конкурентоспособность новых продуктов, возможные сроки обновления, характеристики процессных инноваций и др.);

-социальные показатели (экологический уровень производства, стабильность количества персонала или его рост, условия труда, социальный климат в коллективе и др.).

Цели первых трех компонентов BSC направлены на кардинальное улучшение деятельности компании. Составляющая обучения и развития персонала определяетобеспеченность предприятия трудовыми ресурсами для достижения этих целей. Ресурсы, затраченные на обучение и развитие персонала, являются инвестициями для выполнения задач роста финансовых показателей, улучшения отношений с клиентами, решения вопросов совершенствования внутренних бизнес-процессов. Сокращение инвестиций в обучение и развитие легко представить как краткосрочную прибыль. Неблагоприятные последствия такого подхода, имеющие долгосрочный характер, проявятся только в будущем. Поэтому важно инвестировать не только в традиционные области (оборудование и товар), но и в персонал.

Совокупность показателей, определяющих соответствие работы с кадрами задачам стратегического развития, включает:

-показатели качества работы с персоналом (уровень достаточности инвестиций в обучение персонала, степень соответствия квалификации перспективным потребностям фирмы, удовлетворенность персонала, текучесть персонала, уровень мотивируемости персонала);

-показатели развития организационного потенциала (уровня развития инициативы, умения работать в команде, лидерства и др.).

Итоговыми показателями составляющей обучения и развития могут быть характеристики эффективности и удовлетворенности персонала. Эффективность персонала – это итоговая характеристика качества работы с персоналом, определяющаяся показателями производительности труда в натуральном выражении или в единых ценах. Другим показателем может быть добавленная стоимость на одного работника. Удовлетворенность – это предпосылка стабильности персонала, повышения производительности труда, ответственности, качества и уровня обслуживания потребителей. Эффективность труда и удовлетворенность трудом не могут быть обеспечены даже высококвалифицированным персоналом, если он не имеет соответствующей экономической и социальной мотивации. Поэтому управление на основе стоимости и применение сбалансированной системы показателей в качестве обязательного элемента включают создание системы мотивации в росте стоимости бизнеса для всех групп персонала.

Системное представление целей, задач и мероприятий сбалансированной системы получило название стратегической карты.

Приведенное выше описание сбалансированной системы показывает, что важную роль в этом процессе занимает формирование системы показателей, описывающих систему, ориентированную на рост стоимости в целом. Увеличение количества показателей повышает объективность описания стратегии, ориентированной на рост стоимости, но одновременно повышает сложность управления. Анализ опыта разработки и использования BSC показывает, что общее количество показателей не должно превышать 20, а по отдельным составляющим количество показателей целесообразно ограничить следующими значениями:

-финансовая составляющая – 3-4 показателя, отражающих основные ожидаемые финансовые результаты;

-клиентская составляющая – 5-8 показателей, которые должны быть преимущественно опережающими индикаторами;

-внутренние бизнес-процессы – 5-10 показателей, выступающих преимущественно факторами, обеспечивающими достижение финансовых результатов;

-обучение и рост персонала – 3-6 показателей. Эти показатели являются условиями обеспечения показателей других групп.

Наиболее сложным, но и наиболее важным элементом BSC с позиций использования ее в управлении стоимостью является доведение системы показателей (результативных, факторов и индикаторов) до уровня отдельных подразделений и исполнителей. Нечеткие цели, поставленные отдельным исполнителям, или отсутствие четко прослеживаемой связи с целями подсистемы более высокого уровня могут привести к снижению стоимости фирмы. В настоящее время можно утверждать, что общие принципы формирования сбалансированной системы показателей для отдельных подразделений не имеют существенных отличий от принципов, сформированных для фирмы в целом. Но дополнительным условием является отражение роли и функций конкретных подразделений в процессе создания стоимости.

Схема управления ростом стоимости бизнеса с использованием инструментария ССП приведена на рис. 4.6.

Применение принципов сбалансированной системы показателей в управлении стоимостью фирмы обеспечивает:

· более высокую обоснованность стратегии развития за счет учета результативности инвестирования в нематериальные активы и ориентации органов управления компаниями на решение стратегических задач;

· обеспечение преимущественно стратегического подхода к оценке результатов управления компанией в целом, планов и инициатив отдельных подразделений;

· установление причинно-следственных связей управленческих решений и факторов активизации инвестиционной деятельности;

· совершенствование мотивации менеджеров всех уровней.

Рис. 4.6. Схема формирования стратегии развития предприятия, ориентированного на стоимость, на основе BSC

При использовании BSC в управлении развитием компании необходимо учитывать ряд вопросов, недостаточная проработка которых может стать препятствием для ее эффективного использования:

· BSC создает возможность формирования эффективной стратегии развития и увязки стратегического управления с тактическим, если обоснованы реальные цели развития, причинно-следственные связи с ключевыми факторами роста и инструментами регулирования.

· BSC не предполагает отказа от традиционных инструментов управления (бюджетирования, программно-целевого планирования и др.).

· Эффективное использование BSC возможно только при условии личного участия топ-менеджеров на всех этапах ее разработки и реализации, овладения ими философией системы.

· Эффективное внедрение BSC требует проведения работ по разработке или адаптации существующей системы для каждого предприятия. При этом разработка и адаптация системы без профессиональных консультантов, только силами менеджеров фирмы, равно как и обратное положение, могут привести к значительным дополнительным затратам и не гарантируют успеха.

Пример 3. Формирование стратегической карты промышленного предприятия (на примере малого предприятия по производству металлоконструкций).

При разработке системы показателей, ориентированной на рост стоимости, следует учитывать специфику отрасли, к которой относится предприятие, чтобы, во-первых, выявить реальные возможности соответствующих рынков, а во-вторых, определить, на что способны конкуренты. Первый этап формирования стратегической карты в соответствии с описанной последовательностью процедур состоит в оценке исходного состояния предприятия, характеризующегося системой показателей всех проекций BSC и рыночной стоимостью, определяемой методами доходного подхода. Второй этап формирования стратегии заключается в прогнозе состояния внутренней и внешней сред предприятия, включая ожидаемые изменения политики государства и региона в отношении малого бизнеса. По результатам прогноза формируются нормативные значения показателей сбалансированной системы показателей на стратегический период. Третий этап включает анализ сохранения в стратегическом периоде характера взаимосвязи показателей BSC и стоимости предприятия, определенного в базовом периоде, его необходимую коррекцию и оценку стратегической стоимости. Наконец, четвертый, заключительный, период формирования стратегической карты предполагает анализ ожидаемого роста целевой функции управления и коррекции, при необходимости, нормативных значений показателей BSC.

Пример стратегической карты содержится в таблице.

Управление совокупностью факторов, система которых сформирована на основе использования инструментария сбалансированной системы показателей, требует определения их приоритетности по влиянию на рост стоимости. Оценка факторов по их приоритетности заключается в построении схемы анализа создания стоимости, показывающей систематическую связь факторов с процессом создания стоимости. Желательно выразить подобные связи количественными показателями. Ими могут быть коэффициенты корреляции и коэффициенты чувствительности. Если это представляется невозможным, то можно использовать вербальные модели анализа влияния факторов на стоимость. Полезно также построить такие схемы разными способами. На их основе создается стратегическая карта, наилучшим образом отражающая процесс создания стоимости и понимание задач увеличения стоимости бизнеса всеми менеджерами.

Степень влияния отдельных факторов на создание дополнительной стоимости выражается показателем чувствительности стоимости. Чувствительность стоимости к фактору – это приращение стоимости относительно приращения фактора. То есть чувствительность показывает, на сколько изменится стоимость бизнеса при увеличении фактора на 1%.

Пример 4. При повышении объема продаж на 10% стоимость предприятия увеличилась на 3%. Чувствительность стоимости к прибыли равна 0, 03/0, 1=0, 3.

Обратная задача. Установлено, что чувствительность стоимости к объему продаж равна 0, 3. Следовательно, при увеличении выручки на 10% стоимость бизнеса возрастет на 3%.

Так как стоимость бизнеса является функцией многих переменных, то чувствительность стоимости по отдельным факторам будет равна частным производным функции стоимости по этим факторам. Но прирост стоимости бизнеса в этом случае нельзя определять как сумму приростов по отдельным факторам, поскольку факторы роста стоимости бизнеса взаимно коррелированны.

Кроме чувствительности факторов к стоимости бизнеса, необходимо учитывать изменчивость факторов и возможности менеджмента фирмы по их управлению (управляемость). Под изменчивостью понимается величина, равная максимальному относительному приросту фактора (Δ Φ /Ф), который может быть обеспечен менеджментом. Нельзя, например, предполагать возможным переобучение всего персонала предприятия в течение года или значительный рост клиентской лояльности и др. Изменчивость факторов можно определять экспертным путем или на основе статистического анализа временных рядов исследуемых факторов.

Под управляемостью понимается способность менеджмента влиять на относительный прирост фактора. Управляемость характеризуется ресурсами, затрачиваемыми на достижение требуемых изменений, и максимальной величиной возможных изменений. Существуют факторы, на значение которых нельзя или очень трудно оказать какое-либо влияние, даже если к этому фактору стоимость максимально чувствительна. Например, налоговые ставки. Такие факторы не удастся использовать как объект управляющего воздействия. С другой стороны, существует множество факторов с низкой чувствительностью стоимости бизнеса к ним, но на которые можно оказывать управленческие влияния и, изменяя их, повышать стоимость бизнеса, не затрачивая каких-либо значительных усилий. Примерами таких факторов могут быть стоимость материалов, сырья, оптимизация производства и др. Управляемость факторов определяется экспертами на основе анализа реализации планов за предшествующие периоды.

Таким образом, при отборе наиболее значимых факторов управления стоимостью бизнеса необходимо учитывать чувствительность, изменчивость и управляемость факторов. Ключевые факторы роста стоимости бизнеса могут менять свою значимость в зависимости от характеристик рынка. Поэтому оценка значимости факторов является обязательным условием обоснования мероприятий на всех этапах параллельного планирования.