Теории мотивации

В концепции и практической системе менеджмента человеческих ресурсов мотивационные аспекты приобретают большое значение, по-скольку работник и работодатель воспринимаются как равные партнеры, имеющие свои цели. Сотрудник приступает к работе для того, чтобы удов-летворить свои потребности. Решающим условием эффективной трудовой деятельности является сформированность внутренней мотивации. Не изу-чив цели и потребности работника, его нельзя мотивировать.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) – это побуждение к какому-либо действию, причина, объективная необходимость что-то сделать. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности и находятся внутри человека. Любой мотив имеет индивидуализированный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возника-ющих параллельно с ним мотивов.

Мотивы к труду разнообразны. Различают следующие их виды:

1) мотив социальности (потребность работать в коллективе);

2) мотив самоутверждения;

3) мотив самостоятельности;

4) мотив надежности (стабильности);

5) мотив приобретения нового;

6) мотив справедливости;

7) мотив состязательности.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадро-вого потенциала. Цель мотивации – получение максимальной отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы, что позво-ляет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация предполагает побуждение себя и других к работе путем воздействия на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. В управлении персоналом мотивация рассма-тривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Как синонимичные термину мотивация, исполь-зуются также понятия стимулирование и мотивирование.

Под мотивацией в организации подразумевают совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятель-ность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовест-ности и настойчивости.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуж-дения его к конкретным действиям. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, различают внешнее и внутреннее мотивирование.

Внешнее мотивирование предполагает использование различных ви-дов материального и морального вознаграждения с целью формирования определенных моделей поведения в сфере профессиональной деятельно-сти. Для формирования системы внешнего мотивирования работодателю следует знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника вы-полнить работу качественно и в срок.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры лич-ности. В этом случае важно найти психологический способ усиления жела-тельных качеств личности работника и ослабления отрицательных фа-кторов (например, снижения монотонности труда). Этот тип мотивации требует от менеджера больших усилий, знаний и способностей.

Процесс мотивации носит многоступенчатый цикличный характер, представляя собой взаимосвязь потребностей, мотивов и целей (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Мотивационный процесс

Потребность – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности, причиной целенаправленных действий. Мотивы побуждают к действиям, направленным на получение результата или до-стижение поставленной цели. Цель представляет собой желаемый объект, к обладанию которым стремится человек, или состояние этого объекта.

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последо-вательных этапов. Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает, и решает предпринять какие-либо действия. Второй этап – выяснение того, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность, определение направлений действия. Третий этап – определение целей. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – осуществление действия, позволяющего удовле-творить потребность. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности. Пятый этап связан с получением вознаграждения за осуществление действия. На этом этапе выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от степени удовлетворенности результатом про-исходит ослабление, сохранение или усиление мотивации к деятельности. На шестом этапе происходит устранение потребности. Человек либо пре-кращает деятельность до возникновения новой потребности, либо про-должает искать новые возможности и осуществляет действия по устра-нению потребности.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями организации.

В теоретическом менеджменте сформировались три группы мотива-ционных теорий:

1) содержательные;

2) процессуальные;

3) теории отношений (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Типология теорий мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить внутренние потребности и факторы, побуждающие работника к действию при выполнении определенного объема и выбора содержания работы. Основы содержательных концепций мотивации сформулированы в работах А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

А. Маслоу, создавшийтеорию иерархии потребностей («Теория человеческой мотивации», 1943), считал, что множество различных потребностей можно разделить на пять основных категорий:

· физиологические;

· в безопасности и уверенности в будущем;

· социальные;

· в уважении и самоуважении;

· в самореализации (самоактуализации).

Физиологические потребности, включая потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и другие, являются необходимыми для выживания. Потребности в безопасности и уверенности в будущем обуславливают стремление к защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Социальные потребности основаны на чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребность в уважении и самоуважении требует личных достижений, уважении со стороны окружающих, признания. Потребность в самовыражении побуждет к реализации потенциальных возможностей и личностному росту.

Все эти многообразные потребности, по мнению А. Маслоу, можно представить в виде иерархической структуры. В поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей от низшего уровня к высшему: потребности более высоких уровней становятся стиму-лирующим фактором лишь по мере удовлетворения базовых потребностей (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Модель иерархии потребностей А. Маслоу

Задача руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдая за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потреб-ности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

В отличие от А. Маслоу, разработавшего политематическую теорию потребностей, Ф. Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации («Мотивация на работе», 1959). Исследователь разделил все факторы, влияющие на отношение к труду, на гигиенические (факторы контекста), определяющие неудовлетворенность работой, и собственно мотиваци-онные, стимулирующие к повышению производительности.

Гигиенические факторы, или фрустраторы, соответствуют физиоло-гическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в бу-дущем в классификации А. Маслоу. «Гигиеническая» среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность работников, но сами по себе не будут их мотивировать. Для того, чтобы добиться положительной мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов, которые связаны с содержанием работы (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

Теория мотивации Д. МакКлелланда («Два лица власти», 1970) делает акцент на потребности высших уровней, включая стремление к успеху, власти и признанию. При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность. Стремление к власти – это готовность успешно работать на разных уровнях управления организацией. Потребность в признании проявляется в готовности стать неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Применяя на практике идеи Д. МакКлелланда, руководитель должен учитывать следующее:

· внутренняя конкуренция может мотивировать сотрудника, испытывающего потребность в достижении, и демотивировать испытывающего потребность в присоединении;

· для сотрудников с потребностью в присоединении является мотивирующей дополнительная нагрузка, связанная с настав-ничеством;

· для сотрудника, стремящегося к власти, привлекательна и может эффективно осуществляться роль контролера или инспектора.

Дальнейшее развитие теории потребностей связано с исследованиями К. Альдерфера, предложившего в 1972 году в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации», концепцию ERG (E – existence; R – relatedness; G – gowth).

К. Альдерфер выделил три уровня потребностей:

1) потребности существования, связанные с выживанием и воспроиз-водством человека;

2) потребности причастности, которые могут быть удовлетворены посредством общения;

3) потребности личностного роста и развития (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Типология потребностей К. Альдерфера (концепция ERG)

В отличие от А. Маслоу, автор концепции ERG считал, что, несмотря на иерархичность, потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Так, сотрудник может согласиться с небольшим вознаграждением, если работа позволяет расти профессионально и создает возможности для установления широких социальных контактов.

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними определяющих поведение людей факторах, то процессуальные теории акцентируют внимание на том, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает определенный вид поведения. Не оспаривая значимость потребностей, авторы процессуальных теорий считают, что поведение личности является также функцией восприятия ситуации, связанных с ней ожиданий и оценки возможных последствий выбранного работником типа поведения.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются модель Портера-Лоулера, теория ожиданий В. Врума и теория справедливости С. Адамса.

Л. Портер и Э. Лоулер («Руководящие отношения и их исполнение», 1968) разработали комплексную процессуальную модель мотивации, в которой фигурируют пять переменных:

· затраченные на выполнение работы усилия;

· восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

· полученные результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворения полученным вознаграждением (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера

Достижения и результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Таким образом, модель Портера-Лоулера уста-навливает соотношение между вознаграждением и результатами: человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за до-стигнутые результаты.

Теория ожиданий В Врума («Работа и мотивация», 1964) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами (качеством выполненной работы) и полу-чаемым вознаграждением.

Основная идея теории справедливости (сравнения) С.Адамса, сформулированная в 1970-ые годы, состоит в том, что работник сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе результатов сравнения, в зависимости от того, удовле-творен работник своей сравнительной оценкой или нет, он модифицирует свое поведение. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (что переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у обычного человека при этом возникает чувство вины). Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости.

Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), работник может действовать следующим образом:

· уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;

· попытаться переоценить соотношение трудового вклада и возна-граждения;

· воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона срав-нения;

· выбрать другого работника для сравнения и успокоиться;

· если соотношение окажется не в его пользу; уволиться с предприятия.

Теория справедливости позволяет сформулировать несколько значимых принципов управления деятельностью работников. Поскольку восприятие носит субъективный характер, важно, чтобы объективная информация о размерах вознаграждений была широко доступна. Следует стремиться к установлению доступной пониманию персонала системы оплаты, позволяющей ответить на вопрос о том, какие факторы опре-деляют величину вознаграждения. Весомым для практики менеджмента является также вывод о том, что работники ориентируются на комплекс-ную оценку вознаграждения. Оплата труда в этой комплексной оценке играет важную, но далеко не единственную и не обязательно опред-ляющую роль: руководителю необходимо стремиться к созданию в коллективе атмосферы справедливости и социального равенства.

К мотивационным теориям отношений относятся концепция Э. Шейна, теория человеческого фактора Д. МакГрегора, «теория Z» У. Оучи. Авторы этой категории теорий мотивации считают, что мотивация персонала определяется в основном отношением руководителя к потреб-ностям и устремлениям работников (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Мотивационные теории отношений

Теория человеческого фактора, предложенная Д. МакГрегором («Человеческая сторона предприятия», 1964), предполагает, что руково-дитель может в той или иной степени оказывать влияние на следующие факторы, определяющие поведение подчиненных:

· задания и инструкции, получаемые подчиненными;

· качество выполнения задания;

· время получения и ожидаемое время выполнения задания;

· средства выполнения задания;

· состав рабочей группы, в которой трудится подчиненный;

· уверенность подчиненного в выполнимости задания;

· уверенность подчиненного в получении вознаграждения за выполненную работу;

· размер вознаграждения;

· уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, с которыми сталкивается организация.

Руководитель может по-разному использовать эти факторы, исходя из своих представлений о человеческой природе. Автократичный лидер руко-водствуется набором убеждений, сформулированных Д. МакГрегором как «теория Х», демократический лидер – принципами «теории У». Отно-шения «руководитель – подчиненный» становятся важным мотиватором, побуждающим персонал к трудовой активности или ограничивающий его инициативу и творчество.

Осознанию сложности проблемы мотивации способствовали сформулированные Э.Шейном концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека («Организационная психология», 1965).

Основными положениями концепции рационального экономического человека являются:

· люди в первую очередь стремятся делать то, что обеспечивает наибольшую экономическую выгоду;

· экономические побуждения персонала в организации ограни-чиваются внешними для него условиями профессиональной дея-тельности, что провоцирует пассивность, поэтому менеджмент дол-жен планировать, мотивировать и контролировать деятельность че-ловеческих ресурсов;

· чувства людей иррациональны и создают препятствия для дости-жения рациональных экономических целей, что диктует необхо-димость создания условий для эффективного управленческого контроля над проявлениями человеческих эмоций в организации.

Идеи концепции социального человека могут быть сформулированы следующим образом:

· человек мотивируется прежде всего социальными потребностями и осознает свою индивидуальность только через отношения с другими людьми;

· информатизация производственных процессов привела к тому, что работа сама по себе утратила свою привлекательность, поэтому человек ищет удовлетворения в качестве социальных контактов, проявляя гораздо большую чувствительность к влиянию группы, нежели к мерам контроля со стороны руководства;

· персонал более отзывчив к распоряжениям менеджеров, которые ориентируются на удовлетворение социальных потребностей сотрудников, их стремление быть понятыми.

Концепцию сложного человека позволяют выразить следующие положения:

· люди сложны и в высшей степени изменчивы;

· в процессе трудовой деятельности сотрудники способны приобре-тать новые мотивы;

· мотивы поведения сотрудников в различных организациях могут иметь существенные отличия;

· в разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления.

Система понятий, предложенная Э. Шейном, акцентируя значимость своевременных изменений в мотивационной системе организации, обу-славливает необходимость внимательного изучения менеджментом трудового поведения сотрудников с целью постоянного мониторинга и оценки эффективности используемых методов мотивации,.

«Теория Z», предложенная У. Оучи в 1981 году, является выражением подходов японского менеджмента к управлению человеческими ресур-сами организации. Ее основные положения таковы:

· менеджмент организации должен проявлять заботу о каждом сотруднике, предлагая достойный уровень оплаты труда и гарантии высокого качества жизни;

· прямой обязанностью руководителя является привлечение работни-ков к процедуре коллективной выработки управленческих реше-ний;

· заинтересованность организации в сотруднике выражает принцип пожизненного найма, гарантирующий стабильную занятость и за-интересованность персонала в результатах деятельности компании;

· необходимо предоставлять работникам возможность найти наиболее подходящий для них вид деятельности посредством ротации кадров.

Для успешного решения проблемы мотивации, которая остается ключевой в деятельности менеджмента конкурентных компаний, руко-водству необходимо обеспечить глубокий комплексный анализ побуди-тельных мотивов деятельности персонала, учитывая при построении мотивационных систем выводы и рекомендации различных теоретических подходов.