Оценка персонала. Оценка персонала является основой кадровой политики организации в сфере формирования и развития человеческих ресурсов

Оценка персонала является основой кадровой политики организации в сфере формирования и развития человеческих ресурсов. Деловая оценка определяет количественную и качественную меру соответствия работ-ников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы или на другую работу. Индивидуальная оцен-ка сотрудников осуществляется при отборе кадров, оценке результатов труда, при возникновении конфликтов или проблем дисциплинарного характера. Во всех остальных случаях оцениваются рабочие места, стру-ктуры, рабочие группы или эффективность организационных меропри-ятий.

В систему оценки персонала в организации входят:

1) запланированная, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации;

2) оценка с учетом определенных критериев;

3) оценка степени реализации определенной цели;

4) оценка, осуществляемая назначенными руководством специали-стами.

Цели деловой оценки персонала разнообразны:

· определение текущих результатов труда;

· определение сильных и слабых сторон сотрудников;

· предоставление сотрудникам возможности улучшить результаты труда;

· определение потребности в обучении и развитии сотрудников;

· диагностика производственного потенциала компании;

· предоставление оснований для пересмотра заработной платы;

· стимулирование и мотивация сотрудников;

· получение информации для дальнейшего планирования человечес-ких ресурсов;

· решение о перемещении сотрудников (ротация, выдвижение на бо-лее высокую должность);

· осуществление внутрифирменного контроля;

· разработка и реализация кадровой политики (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Цели деловой оценки

Существуют две категории оценки: формальная и неформальная. Неформальная оценка – это оценка результатов труда отдельного сотруд-ника во время исполнения им служебных обязанностей. Такая оценка осуществляется непосредственным руководителем в процессе повседнев-ного общения на основе как реальных фактов и результатов труда, так и интуиции.

Формальная оценка представляет собой спланированный и система-тически используемый метод управления, предоставляющий руково-дителю более объективную и полную, профессионально обработанную ин-формацию о сотрудниках.

Основными видами оценки, применяемыми в организациях, являются оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников в ходе аттеста-ции персонала.

Аттестация персонала представляет собой процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личност-ных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия занимаемой должности. Цели аттестации – рациональная расстановка и эффективное использование сотрудников организации, определение степени загрузки и улучшение качественных характеристик персонала.

Аттестация является основой для организации таких кадровых процедур, как перевод, повышение или понижение в должности, награжде-ние, увольнение. Сотрудники получают достоверную информацию об уровне своей квалификации, качестве и результатах труда. Аттестация позволяет:

· изыскать резервы роста производительности труда;

· внести изменения в систему материального стимулирования и социальной поддержки;

· вызвать у сотрудников интерес к результатам труда и деятельности организации в целом;

· создать условия для всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации персонала:

1) очередная;

2) по истечении испытательного срока;

3) при продвижении по службе;

4) при переводе в другое структурное подразделение (рис. 3.10).

Очередная аттестация является обязательной для всех сотрудников и проводится не реже одного раза в два года для руководителей и не реже одного раза в три года для специалистов и других категорий работников. Основой оценки являются данные о профессиональной деятельности аттестуемых за определенный период времени.

Рис. 3.10. Виды аттестации персонала

Целью проведения аттестации по истечении испытательного срока является выработка обоснованных рекомендаций о направлениях повыше-ния результативности труда работника и наиболее рационального исполь-зования его компетенций в структуре организации после завершения адаптационного периода.

Аттестация при продвижении по службе проводится для установления соответствия персонала требованиям новой должности, нового рабочего места или изменившихся служебных обязанностей, позволяя оценить потенциал сотрудника и уровень его профессиональной подготовки. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение исполь-зуется в случае существенного изменения круга должностных обязан-ностей и требований, предъявляемых к сотрудникам на новом рабочем месте.

При проведении аттестации необходимо соблюдать следующие требования:

· максимальная объективность, то есть независимость от частного мнения заинтересованных лиц и субъективных суждений;

· достоверность, то есть выявление реального уровня владения со-трудником профессиональными знаниями и навыками;

· надежность, или независимость от влияние на результаты оценивания ситуативных факторов (прошлые успехи или неудачи аттестуемого, его настроение, состояние во время проведения мероприятия);

· комплексность оценки (включая оценку достижений, потенциала, отношений, дальнейшего развития сотрудника в организации);

· возможность прогноза (рис. 3.11).

Успешность аттестации зависит от регулярности процедуры, про-зрачности, полноты и достоверности оценки служебных качеств со-трудника, ясных и четких выводов по результатам аттестационных меро-приятий, отношения сотрудников к оцениванию и многих других объективных и субъективных факторов.

Средства оценивания (методы оценки) человеческих ресурсов организации разнообразны.

Рис. 3.11. Требования к аттестации

Различают личные и технические средства оценки персонала.

К личным средствам оценки относятся:

· анализ и оценка документов (заявления о приеме на работу, автобиографии, академической успеваемости, фотографии, личной анкеты, рекомендаций);

· тестирование (интеллекта, профессиональных знаний, психо-логических особенностей);

· интервью;

· собеседование;

· опрос сотрудников.

Технические средства оценки – это:

1) рабочий эксперимент (выполнение работы);

2) аналитическая оценка процесса труда;

3) графологическое заключение (анализ личности, моделирование персонального образа, интеллектуальных способностей, производ-ственных отношений).

К числу традиционных относят метод стандартных оценок (руково-дитель оценивает отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале), сравнительные методы (сравнение одного сотрудника с другим, а также работы разных структур-ных подразделений).

В современных организациях используют:

· метод репертуарных решеток;

· метод критического инцидента;

· биографический метод;

· оценка по методу черт;

· метод психологического тестирования;

· метод анализа конкретных ситуаций.

Метод репертуарных решеток позволяет выявить свойства, отличаю-щие эффективных работников от неэффективных. При использовании метода руководитель выписывает на отдельных карточках имена сотруд-ников своего отдела, разделив их на две категории: более сильных и слабых. Затем интервьюируемый менеджер выбирает две карточки из группы сильных и одну – из группы слабых исполнителей и описывает, чем похожи два успешных сотрудника и чем они отличаются от менее успешного.

Оценка по методу черт позволяет определить степень выраженности определенного набора личностных и деловых качеств, которые в наиболь-шей степени соответствуют требованиям эффективности сотрудника. По результатам анализа эксперты составляют оценочный лист на аттестуемого сотрудника (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Оценочный лист менеджера

Биографический метод предполагает синтетичную оценку работника по биографическим данным, позволяющим выявить уровень образования, профессиональной подготовки, наличие опыта практической деятельности и личные качества. Биографическое интервью длится обычно не более 30 минут, после чего на аттестуемого составляется характеристика.

Метод критического инцидента позволяет экспертам оценить поведе-ние аттестуемых в критической обстановке: при разрешении нестан-дартной проблемы, преодолении сложной ситуации, принятии ответ-ственного решения. Полученные данные тщательно анализируются для формирования комплексной картины моделей поведения, качеств лично-сти и навыков, позволяющих эффективно выполнять работу повышенной сложности в стрессовой ситуации.

Метод анализа конкретных ситуаций заключается в разборе смодели-рованных экспертами кейсов, в основе которых практические ситуации, с которыми сталкивалась или может столкнуться организация. Аттестуемый изучает кейс самостоятельно (в течение ограниченного периода времени, обычно до двух часов), затем представляет свой вариант решения проблемы. Возможно применение кейс-анализа в группах аттестуемых.

Метод психологического тестирования предполагает использование батареи специально разработанных специалистами тестов, позволяющих выявить способности, оценить скорость решения заданий, определить осо-бенности мышления (гибкость, способность выявлять логические законо-мерности, отделять частное от общего), склонность к командной работе, вид работы и окружение, которые не подходят аттестуемому.

Деловая оценка как организационный процесс предполагает осущест-вление следующих этапов:

1) разработка процедуры аттестации;

2) создание рабочих органов и документов оценки;

3) выработка стандартов оценки профессиональных знаний и навыков аттестуемых либо степени выполнения плановых заданий;

4) личная беседа членов аттестационной комиссии с аттестуемым;

5) подведение итогов аттестации, принятие управленческих решений и выработка рекомендаций;

6) доведение документально закрепленных результатов аттестации до сотрудников (рис. 3.12).

Процесс непосредственного оценивания результатов труда работников или их качеств включает следующее:

· заполнение бланка оценки или выполнение теста;

· проведение оценочной беседы;

· выбор способа последующих действий (планирование мер по улучшению результатов труда, продвижение по службе, перевод на другую должность, пересмотр оплаты труда).

Существует множество способов разработки бланков оценки. Однако любой документ такого рода должен содержать три базовых элемента:

· аспект оценки (работа или сотрудник);

· критерий оценки результатов;

· используемая количественная оценка результатов.

Рис. 3.12. Этапы осуществления процесса оценки персонала

Бланки оценки, используемые для получения информации о качествах сотрудника (а не результатах работы), акцентируют внимание на следую-щих характеристиках:

1) образование и производственный опыт,

2) поведение (манера держаться);

3) целеустремленность;

4) интеллектуальные способности;

5) манера разговора;

6) особенности;

7) профессиональная пригодность.

Бланк оценки результатов труда содержит, как правило, более объективную информацию. Он может учитывать такие аспекты, как дина-мика прибыли и объема продаж, доля рынка, соблюдение срока поставок, число полученных рекламаций, издержки производства, показатели энергоэффективности и другие.

Для современной организации необходима регулярная системная де-ловая оценка персонала всех уровней с использованием разнообразного инструментария. При разработке системы оценочных показателей и мето-дик ориентируются на стратегические цели, особенности внутренней и внешней среды организации, специфику корпоративной культуры, органи-зационную структуру управления, характеристики человеческих ресурсов.