Корпоративная культура

Ядром подсистемы развития и поддержки человеческих ресурсов является корпоративная культура. В начале 1980-х годов была выдвинута идея о том, что корпоративная культура может выступать как сравни-тельное конкурентное преимущество компании. Теоретики менеджмента подчеркивали силу ценностей и значимость «сильных» культур для реали-зации рыночных конкурентных стратегий компаний. По результатам эм-пирических исследований эксперты пришли к заключению, что корпора-тивная культура имеет огромное значение для организации, правильно вы-бранная культура ведет к лучшему выполнению работы. Большинство лидирующих на отраслевых рынках компаний сознательно внедряли организационную культуру для стимулирования развития сотрудников и проведения менеджментом компании единой, основанной на общей системе ценностей политике.

Существует два подхода к определению содержания термина «корпоративная культура». Первый подход определяет корпоративную (организационную) культуру как совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации. Для сторонников более широкой трактовки очевидно, что при формировании и развитии корпоративной культуры необходимо учитывать как духовные, так и материальные элементы, основными из которых являются культура условий труда, культура средств труда и трудового процесса, культура межличностных отношений (коммуникации), культура управления, культура работника.

Культура условий труда и это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

Культура средств труда и трудового процесса, характеризующаяся такими элементами, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации.

Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе, определяющаяся социально-психологическим климатом, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Культура управления, определяющаяся методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.

Культура работника, которую правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет культура мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, эмпатия, или умение воспринимать состояния других людей, сопереживать.

Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Основными характеристиками организационной культуры является ее вид и сила. Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необходимо приложить для ее изменения, тем более сильной она является. Сила культуры зависит от присущего ей количества ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Сформированная корпоративная культура организации позволяет решать ряд задач:

· облегчается процесс социализации работников, их принятие в организацию;

· наличие корпоративных ценностей и норм, их определенность содействуют более эффективной адаптации новых сотрудников;

· создание собственной системы ценностей позволяет организации компенсировать отсутствие единых ценностей в обществе и удов-летворить потребности своих работников в причастности, принад-лежности к социуму;

· система ценностей организации может в некоторой степени компенсировать произошедшую в обществе девальвацию трудовых ценностей.

Способ, которым осуществляется бизнес в конкретной коммерческой организации, придает ей индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этой точки зрения, организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения бизнеса. По определению, предложенному американским исследователем Э. Шейном, организационная культура есть набор приемов и правил реше-ния проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, рассматривая их как изначально верные. Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивал, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его чле-нами. Сотрудники связаны общим взглядом на компанию, ее экономи-ческую и социальную роль; место, которое она занимает по отношению к своим конкурентам; ее обязательства перед клиентами и так далее. Основ-ная функция организационной культуры – создать ощущение идентич-ности всех членов организации, образ коллективного «мы». Формирование общих взглядов обеспечивает гармонизацию коллективных и индиви-дуальных интересов.

Корпоративную культуру можно описать как совокупность ценностей, норм и предметов материальной культуры. Она воспринимается сотрудни-ками как климат организации, влияет на стиль управления и находит в нем свое выражение.

Ценность – это положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлечен-ностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребнос-тей, социальных отношений; это критерий и способы оценки значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях.

Различают материальные, общественно-политические и духовные; положительные и отрицательные ценности.

Сферы, в которых могут выражаться ценности организации, включают:

· заботу о людях и уважение к ним;

· заботу о потребителях;

· справедливость при обращении со служащими;

· выдающееся мастерство;

· ориентацию на работоспособность;

· социальную ответственность;

· работу в команде;

· предоставление работникам равных возможностей.

Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности – предметы, явления и процессы, направленные на удовлет-ворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

Прежде всего, в круг ценностей любой организации входят ее цели, устойчивые отношения с заказчиком, достижение максимальной эконо-мической эффективности, получение прибыли, воспроизводство челове-ческих ресурсов, количественный и качественный уровень социальной политики, трудовая и технологическая дисциплина.

Дисциплина, исполнительность, высокое чувство ответственности персонала за выполнение своих профессиональных и статусных обязаннос-тей, стабильность поведения как отдельного работника, так и коллектива в целом, также также относятся к категории значимых внутриоргани-зационных ценностей. У открытой для влияний внешней среды адаптивной современной организации существует потребность во внедрении новшеств, изменении структуры, технологий, отношений, функций. Инновации, новаторство, инициатива сотрудников признаются необхо-димой организационной ценностью.

Формирование ключевых ценностей, принципов деятельности организации имеет своей целью создать во внешней среде и в глазах сотрудников ее образ, определенный «имидж компании». Такого рода принципы объединенные в систему, нередко определяются как «философия», «кредо», «символ веры» организации. Так, известная американская IT- компания IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности провозглашает следующие: каждый человек заслуживает уважения; каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно; добиваться совершенства во всем.

Руководство компании уделяет большое внимание пропаганде и внедрению своих основополагающих принципов. Они должны стать достоянием внутреннего мира всего персонала компании. Для этого разрабатывается сложная и развитая система пропаганды. Например, каждый служащий американской компании «Тандем Компьютинг» при поступлении на работу получает книгу под названием «Понять нашу философию», в которой основатель фирмы Дж. Трейбинг детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании. Все вновь поступившие рабочие проходят двухнедельный семинар, на котором значительное внимание уделяется разъяснению этих принципов.

Большое значение в деле распространения основополагающих принципов культуры предприятия отводится изучению истории предприятия и ее пропаганде. В летописи компании отражаются такие важные моменты, как история становления и развития организации, обстоятельства ее создания, слияния с другими предприятиями, наиболее значительные даты и события, основатели компании, ее принципы и заповеди, эволюция производственной деятельности, выпускаемой продукции,

Культуру организации не следует воспринимать как некое монолитное образование. Внутри каждой достаточно крупной фирмы существуют формальные и неформальные группы, которые являются носителями локальных " субкультур". Так, администрация и функциональные подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать внутри общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия. Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее подобие " второго измерения". Обычно приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры сильнее, чем в других подраз-делениях, проявляется в субкультуре центрального аппарата управления. На периферии организации или в территориальных органах управления, в силу необходимости приспособления к специфике деятельности подраз-делений или условиям региона, ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами группы наряду с набором иных ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

В организациях может существовать третий тип субкультур, отвергающих цели организации в целом. Среди этих организационных " контркультур" могут быть выделены следующие виды:

· прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе развития и взаимодействия, субкультуры определенным образом выстраиваются относительно друг друга: изолируются, нала-живать связи, вытесняются, выстраиваются в иерархию.

Э. Шейн выделяет различные уровни организационной культуры. Первый уровень представлен базовыми представлениями о характере окружающего мира, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организаци-онную культуру. Они находятся в сфере подсознательного поэтому не в полной мере осознаются даже их носителями, выявляются посредством специального анализа и носят в основном гипотетический характер.

Второй уровень формируют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер. Они осознаются и формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами ее деятель-ности.

Третий уровень – это внешние проявления организационной куль-туры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, исполь-зование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры, однако смысл внешних проявлений остается не понятым, если неизвестны базовые представления первого уровня. Видимые явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах организа-ционной культуры.

Одну из наиболее известных типологий организационной культуры предложил С. Ханди. В основе классификации – распределение власти и связанных с ней ценностых ориентаций личности. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре вида организационные культуры (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Типология корпоративной культуры С. Ханди

Первый тип культуры – это культура власти. В такой культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Источником власти являются ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Как правило, такие организации имеют жесткую иерархичесую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбой влияний, чем требованиями технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Отбор персонала и карьерный рост достаточно часто осуществляется по критерию личной преданности вышестоящему руководителю с учетом бюрократических процедур и правил. Тем не менее, культура власти позволяет организации быстро реагировать на изменение конкурентной ситуации, оперативно принимать и организовывать исполнение управленческих решений.

Культура власти чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост и расширение сферы деятельности организации для такой культуры создают значительные проблемы, поскольку затрудняют координацию и управленческий кон-троль.

Второй тип организационной культуры – ролевая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном в лице высшего руководства предприятия. Такой тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее функциональность. Характер функционирования организаций с ролевой культурой в значительной степени зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав. Основным источником влияния и власти руководителя являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной, предска-зуемой внешней среде, позволяюшей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрых и кардинальных изменений во внешнем окружении компании данный тип культуры оказывается малоэффек-тивным, поскольку не способен обеспечить быструю адаптацию к новым условиям.

Третий тип организационной культуры – культура задачи – в большей степени приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. Культура задачи ориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительных полномочий, свободы выбора организационных форм осуществления производственной деятельности. Эффективность организаций с культурой задачи во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и эффектом групповой кооперации. Основным источником власти является профессионализм и обладание информационными ресурсами. Властными полномочиями наделяются те сотрудники, которые являются экспертами в наиболее значимой для организации области деятельности, обладая макси-мальным количеством востребованной информации.

Такая культура эффективна, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации, при этом значима скорость реагирования на ситуацию и возможность быстрой мобилизации ресурсов. Ресурсы должны быть доступны всем, кто в них нуждается. Только в этом случае контроль за деятельностью исполнителей, осущест-вляемый высшим руководством, сводится к выбору проектов, распреде-лению ресурсов, определению оптимальных методов работы.

В случае дефицита ресурсов высшее руководство может проявлять склонность к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов – конкурировать за влияние с целью получения доступа к ресурсам. Возникает необходимость регламен-тации всей деятельности персонала. Вот почему С. Ханди считает культу-ру задачи переходной: она способна перерасти либо в культуру власти, либо в ролевую культуру.

Четвертый тип организационной культуры – культура личности. Основу такой организации составляют творческие личности с имупуль-сивным эмоциональным началом. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консал-тинговые фирмы, творческие союзы. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме сотрудников и способности договариваться.

На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы: технология производства, размер компании, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации. Так, рутинные строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют ролевой культуры. Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти. Крупные организации стремятся к ролевой культуре, поскольку формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию и контроль деятельности исполнителей. В случае холдинговых компаний возможно сочетание культуры власти и ролевой культуры: культура власти проявляется на уровне высшего руководства, а ролевая культура – на уровне дочерних компаний и автономных подразделений.

На тип организационной культуры накладывают отпечаток и личност-ные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопреде-ленности, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, стремящиеся к стабильности и безопасности, предпочитают ролевую культуру. К созданию ролевой культуры подталкивает низкий интелектуальный и профессиональный уровень персонала. Персонал с высоким уровнем развития профессиональных компетенций, способностей и умений, со стремлением к самоутверждению и реализации творческого потенциала способствует формированию культуры власти и культуры задачи.

Изменение типов организационной культуры может наблюдаться в процессе эволюции организации. Различают четыре стадии жизненного цикла организации: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарож-дения, когда все сотрудники объединены вокруг личности основателя компании и находятся в достаточно жестких обусловленных целями отношениях, преобладает культура власти. Для стадии роста, когда проис-ходит расширение организации и появляются новые сотрудники, не имею-щие опыта непосредственного личного контакта с руководителем, наблюдается рутинизация текущей деятельности, характерна ролевая культура. Задачам стадии развития, когда функционирование организации существенно усложняется, в большей мере соответствуют культура задачи и культура личности. В этот период поощряется создание проектов, способных обеспечить компании лидерство на отраслевом рынке, сформировать устойчивые конкурентные преимущества. Стратегию и политику компании на этом этапе определяют отдельные яркие личности и рабочие группы, сформированные из высококвалифицированноного персо-нала. Основная часть сотрудников на этой стадии действует в режиме ролевой культуры.

На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации с целью его преодоления нередко применяется культура власти: руководитель, пытаясь спасти компанию, замыкает управление на себя, стремясь волевыми методами переломить ход событий. Иногда быстрое и эффективное вмешательство организационного лидера приносит желаемые результаты, но возможна ситуация, когда волевое вмешательство, разрушив привычную структуру управления, ускоряет наступление краха.

Иной сценарий разворачивается в условиях господства ролевой культуры. При отсутствии руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятием реа-гирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических процедур и форм деятельности, проводятся бесконечные совещания, при-нимается масса решений, распространяются сотни инструкций, которые в полной мере не используются. Дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных обсуждениях.

На предприятиях с господствующей культурой задачи выход из кризиса пытаются найти, идя уже проторенным путем, решая не перспективные проблемы развития предприятия, а сиюминутные текущие вопросы. Сохраняющие работоспособность проектные группы стремятся приобрести статус автономных и отделяются от коллектива предприятия. В этой ситуации резко обостряется борьба за ресурсы. Сильные группы захватывают в свои руки контроль над собственностью. Именно с этим процессом связанно образование мелких предприятий на базе крупных.

В случае кризиса на предприятиях с господствующей культурой личности нередко развивается сценарий, когда яркие индивидуальности и сотрудники, в первую очередь реализующие свои личные интересы, предпочитают действовать в одиночку. В результате наступившей дезори-ентации предприятия самоуничтожаются.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное общение и координацию их деятельности. Главным аргументом в пользу необходимости формирования корпоративной культуры компаний становится экономическая выгода, снижение затрат, связаных с привлечением высококвалифицированных специалистов и повышение отдачи от вложений в формирование и развития человеческих ресурсов. Для многих квалифицированных менеджеров при выборе места работы значимым фактором является не только размер оклада, но и корпора-тивный дух, благодаря которому компания становится гораздо привлекательнее для потенциальных сотрудников.

Успех кадровой политики может быть обусловлен правильно поставленной и грамотно решенной задачей формирования внутренней репутации компании, отвечающей ожиданиям персонала. Чем выше уровень (профессиональный, интеллектуальный, социальный) потенциаль-ного работника, тем большее значение имеют для него факторы, связанные не с размером материального вознаграждения, а с климатом в коллективе.

Цель корпоративной культуры – обеспечить высокую рентабельность бизнеса посредством совершенствования управления человеческими ресурсами, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия, различают позитивную и негативную корпоративную культуру. Позитивная культура стимулирует результативность деятельности предприятия либо его развитие. Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развитию.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа саморазвития и ценность предприятия. Негативная культура отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии выгодна, но не является для сотрудника ценной с точки зрения потребностей саморазвития и самореализации. Позитивная культура характеризуется следующим:

· восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития;

· осознанным принятием личной ответственности за продукт совместной деятельности организации;

· ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности;

· ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности (успешность сотрудника становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег, что повышает эффективность делового взаимо-действия, является объективным условием установления доброже-лательных межличностных отношений в коллективе).

Позитивная корпоративная культура ориентирует сотрудников на построение моделей поведения, реализация которых стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Применение сформулированных корпоративных ценностей должно осуществляться на всех этапах работы с персоналом. При найме и отборе работников, помимо учета профессионально-квалификационных требо-ваний, необходимо анализировать систему ценностных ориентации кандидата, его готовность воспринять корпоративные ценности. Оценку деятельности персонала, мотивирование, систему развития персонала следует строить на принципах, заложенных в корпоративной философии.