Системы стимулирования персонала

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование – лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже менеджмент в качестве средства воздействия на персонал применяет стимулирование. Развитая корпоративная культура, действенная система воспитания и обучения, как одно из направлений формирования внутреннего мотивирования, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах и осуществляет необходимые дейст-вия, не получая внешних стимулирующих воздействий.

Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является материальный, моральный, личный или групповой интерес. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством может быть различным. Мотивация посред-ством стимулирования персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятель-ности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настой-чивость, добросовестность и других.

Методы стимулирования многообразны. Различают следующие их группы:

1) административные;

2) экономические;

3) социально-экономические;

4) социально-психологические (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Типология методов стимулирования

Административные методы оказывают прямое воздействие на волю сотрудников, позволяя добиться выполнения взятых ими на себя при поступлении на работу в организацию обязательств. Различают органи-зационные, распорядительные и дисциплинарные административные мето-ды стимулирования.

К организационным методам, которые используются в типовых ситуациях, относятся регламентирование, нормирование и инструкти-рование. Распорядительные методы используются по необходимости для устранения управленческих проблем или реализации предоставившихся возможностей. К ним относятся приказ, постановление, распоряжение, указание (в устной или письменной форме). Дисциплинарные воздействия регламентируются трудовым кодексом и применяются в случае невыпол-нения работником своих функциональных обязанностей.

Экономическая мотивация персонала осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов).

К материальным, или экономическим, методам мотивации относятся:

· заработная плата;

· доплаты за условия труда;

· надбавки;

· льготы;

· премиальные выплаты;

· подарки.

Заработная плата – это базовое вознаграждение работнику за его труд. Заработная плата оказывает значительное влияние на самооценку и мотивацию персонала. Используют две формы заработной платы: повре-менной и сдельной.

Повременная заработная плата устанавливается на основе часовых расценок, что определяет зависимость размера вознаграждения от факти-чески отработанного рабочего времени. Руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим, научным работникам повременная оплата труда устанавливается в виде должностных окладов.

Производной от повременной является сдельная заработная плата. Ее величину определяют на основе сдельных расценок с учетом объема произведенной продукции. В современных условиях в эта форма оплаты все больше учитывает такие факторы, как качество продукции, степень использования оборудования, экономия сырья и материалов, что сближает сдельную заработную плату с повременной. Вместе с тем, при организации повременной оплаты стали применяться методы нормирования труда. Такая тенденция сближения двух форм заработной платы прослеживается в ее новейших системах.

В рыночной экономике материальное вознаграждение работника зависит и от результатов деятельности коммерческой организации в целом. Современные системы стимулирования учитывают большое количество факторов. Широко распространены премиальные системы, которые предусматривают особое вознаграждение за высокое качество продукции, экономию материалов и улучшение других конечных результатов производства. В различных вариантах используются повременно-премиальная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, многофактор-ная, аккордная и другие системы оплаты труда.

Сегодня предприниматели основывают зарплату на индивидуальном подходе к каждому сотруднику, увязывая величину дохода с его личным вкладом. Снижается доля традиционной постоянной части заработной платы и возрастает ее переменная часть, которая зависит от индивидуаль-ных результатов работы и от общего финансового состояния фирмы.

На многих предприятиях, помимо деловых качеств работника, учитываются его личностные характеристики, выявленные посредством процедуры комплексной оценки, включающей и такие показатели как фактический уровень выработки, качество труда, экономия материалов, бережный уход за оборудованием, максимальное использование рабочего времени, и такие как «общая надежность", " стремление к сотрудничеству", " общее поведение", демонстрирующие лояльность компании.

Еще один вид стимулирующего вознаграждения, которым располагает руководитель – премиальные выплаты. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в формирование производственного результата, будь то индивидуальная или групповая работа. Для высококвалифицированного персонала и руководящих работников важной формой стимулирования является система участий, продажа опционов, по-зволяющая стать партнером, войти в круг собственников и претендовать на часть прибыли компании.

Помимо зарплаты и премиальных выплат для экономического мотивирования используются такие материальные стимулы, как внутри-фирменные льготы, к которым относятся:

1) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

2) предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

3) предоставление права пользования транспортом фирмы;

4) оплата отпуска;

5) членство в клубах;

6) консультирование по юридическим, финансовым и другим во-просам;

7) оплата питания и многое другое.

Фирма может также бесплатно предоставить работникам свои товары и услуги либо предложить на них значительную скидку.

Социально-экономические методы стимулирования направлены на создание благоприятных и комфортных условий труда; решение социальных проблем сотрудников; учитывают индивидуальные особенности работников.

К социально-психологическим методам мотивирования относятся:

· социологические исследования;

· соревнования;

· преодоление конфликтов;

· предоставление сотрудникам возможности самостоятельно распо-ряжаться рабочим временем;

· психологическое влияние и убеждение;

· планирование и развитие карьеры сотрудников;

· методы морального поощрения и порицания.

Для систематизации стимулов используется также классификация, различающая материальные и нематериальные методы мотивации. Немате-риальные стимулы многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высо-кой эффективности человеческих ресурсов.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в само-утверждении, их стремлением занимать определенное общественное поло-жение, иметь определенные властные полномочия. Такие мотивы реали-зуются через предоставление сотрудникам возможности участвовать в управлении производством, принимать решения, продвигаться по карьерной лестнице, заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностью в уважении, в признании достижений работника. К инструментам морального воздей-ствия относятся похвала и критика. Отличившихся сотрудников отмечают в специальных докладах, они могут быть лично представлены высшему руководству; им гарантируется право визировать документы, в разработке которых они принимали участие. Публичное признание профессиональных достижений работников осуществляется в корпортивных изданиях, на специальных стендах («Доска почета»), посредством награждения специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и другими видами материального поощрения.

Важнейший стимул, позволяющий людям многие годы трудиться в одной компании – возможность постоянно совершенствоваться и творчески развиваться. Потребность в самореализации реализуется через создание системы обучения, переподготовки и повышения квалификации. Современные программы обучения не только повышают компетентность сотрудников, но и помогают им расти по службе.

Управление карьерой – один из основных способов обезопасить вложения в человеческие ресурсы. Система продвижения работников должна быть органично связана с системой подготовки и повышения квалификации. Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются развитием специально организованных построений, в частности, формиро-ванием так называемого внутреннего рынка труда, инструментов зарплат-ного и незарплатного стимулирования.

Карьерный рост – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях. Однако повышение по службе в качестве сильного стимула должно быть хорошо обдуманным. Если сотрудник не готов к большей ответ-ственности, повышение может стать причиной его неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение может стать причиной ухода работника туда, где можно быстрее получить признание. Проектируя карьеру сотрудника, следует соблюдать следующие принципы.

· не повышать слишком часто одного и того же работника, поскольку это может перестать восприниматься как стимул;

· убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен;

· знать, чего хочет сам сотрудник, и соответствует ли повышение его желаниям;

· убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связан-ную с этим ответственность;

· объявляя о повышении, следует его обосновать так, чтобы другие сотрудники отнеслись к нему с пониманием, хорошо представляя, что нужно делать, чтобы добиться того же.

Работнику необходимо знать, зачем он делает ту или иную работу. Правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством. Постановка целей или целевое управление является поэтому важным элементом системы стиму-лирования персонала. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Улучшение условий труда – острейшая проблемасовременной организации. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Существует несколько способов создания более спокойной рабочей обстановки:

· гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и заканчивать работу позже;

· личный кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

· выполнение срочной работы на дому.

Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

· помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

· дает возможность работать в периоды наибольшей работоспо-собности;

· позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

· дает возможность самим распределять рабочее время.

Одна их самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.Команда – группа людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена группы. При создании команды преследуются следующие цели:

· дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

· признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в данном направлении, независимо от положения в иерархии;

· создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

· обеспечить более эффективную связь между работниками.

Между материальными и нематериальными стимулами существует тесная взаимосвязь. Так, заработная плата влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материаль-ный стимул выступает одновременно и как социальный, и моральный, и психологический. Если использовать только материальные стимулы, не задействуя моральные, социальные, творческие, то система стимули-рования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.Особую роль в современной ораганизации играет духовная мотивация, использующая возможности корпоративной культуры – системы ценностей и норм, разделяемых всеми членами организации.