Правила сценариев управления ОП

Логика введения правил ОП:

1) правило обосновывается, формулируется письменно, доводится до каждого под роспись

2) появляются те, кто проверяет правила на прочность. Важно: адекватное наказание

3) 2 феномена:

§ начнут оговаривать особый статус

§ автора правила подставят под его действие

4) правило становится групповой нормой

5) часть позиций руководства при приеме на работу

Избежать осложнений и затрат, связанных с манипулятивным силовым управлением можно, если применять групповые модели принятия решений.

На деловом приняли – на формальном зафиксировали.

2.8.8. Модели управления сценариями – силовая, манипулятивная, формальная, деловая, идеологическая: достоинства и ограничения

Сценарии ОП - система управленческих воздействий в соответствии с целями действий и ожиданиями человека.

1) Силовой сценарий: увеличение собственного ресурса для воздействия на позицию другого человека.

Характеристики:

§ Единый критерий правильности принимаемых решений

§ Стремление к стандартизации реакции, нарушение стандарта резко карается

§ Волевой, часто агрессивный стиль управления (инакомыслие принимается только в дозволенном количестве, выпуск пара)

§ Спорные моменты между людьми или подразделениями делегируются наверх

§ Перекладывание ответственности

§ Чем в более кризисной ситуации находится организация, тем чаще она прибегает к силовому сценарию

Сильные стороны:

§ Высокая скорость реакции

§ Отсутствие борьбы за лидерство

§ Высокая степень волевой мобилизации группы

§ Высокая степень сплоченности

§ Упорядоченность отношений: система однозначна и прозрачна

Слабые стороны:

§ Борьба за место возле лидера

§ Скованность реакций

§ Боязнь принятия личной ответственности

§ Отсутствие у группы командных ощущений

§ Невротическая болезнь лидера

§ Снижение ценности человеческих ресурсов

Максимально быстрый сценарий карьерного роста. На пике успеха надо уходить

2) Манипулятивный: система воздействия на позицию другого человека без учета его интересов через провоцирующее поведение.

Характеристики:

§ Наличие скрытых интересов, неявных и явных коалиций

§ В группе присутствует понятие «свой - чужой»

§ Большое количество неформальной коммуникации

§ Воздействие на личные качества и слабости партнера

§ Эмоции как средство управления. Манипуляция чаще всего индивидуальна

§ Руководитель над ситуацией (руководство извне)

§ Демонстрируемый конформизм во взаимодействии

Сильные стороны:

§ Умелое управление отношениями сотрудников

§ Свобода в отсутствии собственных интересов

§ Возможность развития индивидуального ресурса

§ Интеллектуальность системы отношений

§ Закрытость позиций, выраженное умение держать удар

§ Гибкость ценностей

§ Умение держать агрессию извне

§ Стремление к одержанию победы в перспективе

Слабые стороны:

§ Внутригрупповые альянсы мешают эффективности

§ Эмоции могут быть неконтролируемыми

§ Чрезмерное увлечение борьбой

§ Не переносит конструктивного анализа

§ Максимально эффективно «торпедирует» новые правила игры, сопротивляется нововведениям

Приемы: политические игры, однотактные манипуляции, использование базовых личностных, автоматических реакций

3) Формальный: воздействие на позицию другого чела через систему регламентов, санкций и ответственности.

Характеристики:

§ Алгоритм на каждый случай

§ Формализация правил и норм (принимаются, но не используются)

§ Структура может быть чересчур бюрократизирована

§ Соблюдение регламента стоит на первом месте

§ Меньшая значимость личности (незаменимых нет!)

§ Стремление избежать личной ответственности в нестандартных ситуациях

Сильные стороны:

§ Фиксированные правила, границы и критерии поведения

§ Высокая устойчивость структуры

§ Оптимальность действий в стандартных ситуациях

§ Механистичность, возможность действовать самостоятельно по заданному алгоритму

§ Защищенность от эмоций и высших воздействий

§ Потенциал стабильности процессов

Слабые стороны:

§ Подчиняет неопытных или слабых руководителей

§ Успешно находит целесообразность в себе самой при отсутствии пользы деятельности

§ Неповоротлива при изменении условий среды

§ Не заинтересована в эффективности деятельности

§ Слаба без жесткой власти

Приемы: документирование процессов и норм, апелляция договоренностям и статусам, особый статус.

4) Деловой: основан на балансе интересов сторон

Характеристики:

§ Пошаговое согласование интересов

§ Перепроверка поступающей информации

§ Наличие гарантий соблюдения договоренностей

§ Стремление к разумному компромиссу

§ Наличие твердых позиций профессиональных интересов

§ Критерии разрешения споров ищутся в выгоде профессиональной деятельности

Сильные стороны:

§ Поиск взаимоприемлемых вариантов в решении проблемных ситуаций

§ Качественное делегирование полномочий и ответственности

§ Нацеленность на результат профессиональной деятельности

§ Возможность конструктивного управления конфликтом

§ Ощущение командной сплоченности

Слабые стороны:

§ Увеличение времени реакции на изменение ситуации

§ Уязвим по отношению ко всем остальным стилям

§ Требует много времени для выработки таких правил в команде, требует высокой деловой культуры людей

5) Идеологический: воздействие на поведение другого человека через стимулирование его ценностей

Характеристики:

§ Корпоративная культура основывается на постулатах веры

§ Харизматичность лидера и его безусловный авторитет

§ Добровольное исполнение принятых в группе норм

Сильные стороны:

§ Выраженная идентификация личности с группой «я как мы»

§ Ощущение духовного единения

§ Жертвенность ради групповых ценностей

§ Максимальная синергия группы («что я буду с этого иметь»)

Слабые стороны:

§ Сниженная критичность к происходящему

§ Снятие персональной ответственности за то, что одобрено верой

§ Легкость управляемости группой

§ Малая адаптивность, стремление перебороть препятствие

2.8.9. Формальные границы оргповедения как параметры согласования встречных ожиданий: содержание значение и взаимосвязь

К границам оргповедения относят следующие элементы: иерархия, базис, перспектива, контроль, вознаграждение, оргкультура.

Иерархия – это формальная структура организации, определяющая требования к характеру работы, статусу, ролям, отношений, доступу у внутренней информации.

Базис – формальные требования у профессиональной деятельности, описание технологии деятельности: кем поставлена задача, что делать, в каком виде результат, куда и кому он предназначен, кем и как он субъективно контролируется.

Правила базиса:

§ защита от “дурака” - алгоритмизируемое описание требуемых действий

§ должен четко описывать ожидания будущих сотрудников

§ не должен вызывать чувство сопротивления

Перспектива – правила продвижения по карьерной лестнице и организационной иерархии, возможность обучения.

Контроль – правила и меры контроля качества деятельности: кем осуществляется, по каким критериям, в каком виде фиксируется результат, как может влиять на вознаграждение.

Вознаграждение – формальная система “поощрения - наказания”, оптимальна, когда увязана с контролем.

Оргкультура – психологический климат, зафиксированные правила корпоративной культуры, насколько – что, сколько – как должно происходить взаимодействие.

Схема границ ОП:

Взаимодействия

Вознаграждение Контроль

Иерархия Перспектива

Базис

Варианты согласования ожиданий в рамках границ оргповедения

Каждый член организации не просто выполняет в ней свои функции, но и обязательно воспринимается, оценивается другими. От человека, обладающего определенным статусом, ожидается определенное поведение, выполнение некоторого набора функций. Индивид следует заданному типу поведения, основываясь на интерпретации того, что от него ждут другие и как ему надлежит себя вести.

Организация имеет взаимные ожидания: менеджер – от подчиненного и наоборот. По сути дела, этот контакт определяет поведенческие ожидания, соответствующие каждой роли. Ожидается, что менеджер будет справедлив к служащему, создаст для него приемлемые условия труда, будет требовать от него выполнения понятных и реальных задач, а так же будет снабжать его информацией о качестве его работы. В свою очередь, от служащего ожидается серьезное отношение к работе, выполнение указаний и лояльность к организации.

Если менеджер не выполняет ожидаемых от него действий, это отрицательно сказывается на деятельности и удовлетворенности служащих. Если же служащий не следует своей роли, это ведет к дисциплинарным взысканиям и даже увольнению, в определенных случаях. Во избежание несогласования ожиданий, необходимо заранее четко оговорить при найме в условиях контракта, те функции, которые будет выполнять работник, и те обязанности, которые будет выполнять менеджер. Помимо того в теории менеджмента существует различные подходы к исследованию удовлетворенности/неудовлетворенности условиями труда работника.

2.8.11. Коммуникативный компонент управления оргповедением

Коммуникации - взаимодействие субъектов на основе информации. Естественно считать, что информационные процессы составляют ядро коммуникации. Однако было бы слишком просто сводить коммуникацию только к процессам передачи и приема информации, ибо при этом упускается из виду много важных моментов. К ним относятся поведенческая активность субъектов, сложным образом зависящая от характера передаваемой информации, способности индивидуумов и их возможности участвовать в информационных процессах, мотивация, самоконтроль, внешние факторы, влияющие на эти процессы и др.

Функции коммуникации:

1. Предоставление информации

Основная функция коммуникаций - предоставление информации членам организации, позволяющей им принимать верные решения и добиваться поставленных целей. Например, предоставляя информацию о том, как следует выполнять задачи, организация добивается, чтобы у ее членов были необходимые сведения, позволяющие принимать верные решения и действовать эффективно.

2. Мотивация членов организации

Мотивация - это ключевой фактор деятельности организаций, и поэтому коммуникации играют основную роль в стимулировании членов организации на достижение поставленных перед ними целей. Она исходит из того, что сотрудники будут работать на более высоком уровне, если имеют конкретные и трудные цели и обратную связь - информацию о том, как они действуют. Менеджеры используют коммуникации, чтобы доводить до сотрудников те цели, которые они должны достичь, а также сообщать, как они двигаются по пути их достижения.

3. Контролирование и координирование усилий отдельных сотрудников

Для групп и организаций необходимо контролировать типы поведения своих членов и добиваться, чтобы те выполняли свою работу на приемлемом уровне.

Организационные коммуникации:

§ Организационные коммуникации - это специфические процессы, посредством которых происходит движение и обмен информацией внутри организации.

§ Эффективная деятельность организации зависит от сложных потоков информации - восходящих, нисходящих и латеральных.

§ Группы внутри организации демонстрируют в работе различные интерактивные модели и используют различные коммуникационные сети.

§ Интерактивные группы с децентрализованными сетями, как правило, хорошо выполняют сложные задания; совместно действующие группы с централизованными сетями успешно справляются с простыми заданиями.

§ Ограниченные коммуникационные сети типичны для противодействующих групп, характеризующихся наличием внутригрупповых разногласий.

Формула идеального коммуникатора:

§ Четко определить свою цель

§ Мобилизовать усилия для достижения этой цели:

- не делать лишнего

- развиваем себя, приобретаем новые ресурсы

§ Умеет остановиться, когда цель достигнута

Феномены организационных коммуникаций:

§ На каждом промежуточном уровне искажается 20% информации

§ Искажение более всего свойственно нисходящей коммуникации

§ Пренебрежение поступающей информацией более свойственно восходящим коммуникациям. Основная причина – перегрузка

§ Быстрее передают информацию неформальные каналы. Слухи запускаются с целью проверить реакцию среды на планируемые изменения.

§ Более оперативна односторонняя коммуникация, но более точна двусторонняя.