Управление карьерой, формирование и работа с кадровым резервом организации

До 95 г. в России не было понятия «управление карьерой». Господствовала идея, что советский человек работает на благо общества. Путь карьеры можно было увидеть только на некрологе. Вопрос выдвижения находился в компетенции парт. аппарата. Если человек не являлся членом партии, то для него существовал карьерный потолок. Но парт. аппарат не занимался этим профессионально, не существовало определенных методик.

Основные типы карьеры (последовательная смена должностей):

1) ситуационная: изменением в судьбе чел. распоряжается случай (Меньшиков)

2) от начальства: акцент не на случае, а на ЛПР, на чел. от кот. зависит к. (не этична, но эффективна: угоды, доносы, подсиживание)

3) от развития объекта: возглавляя какое-либо подразделение добиться более высокой должности (развитие подразделения, его рост, «Сделай сам себе к.»)

4) похоже на «собственноручную»: люди подталкивают руководителей получать что-л. ответственное, но только если это профессионалы, хорошие специалисты (сманивание работников в другую компанию headhunting)

5) «по труппам»: использует все возможности, не церемонясь

6) системная: должен быть системный подход в планировании карьерой, каждый человек должен управлять своей к. Абстрагируясь от случайных факторов, чел. участвует в процессе обязательного непрерывного обучения

Две составляющие карьеры:

1. Профессиональная - профессиональный рост, формирование человека как специалиста, горизонтальные перемещения.

2. Административная – вертикальный рост по иерархической служебной лестнице

Вертикальная должна сопровождаться ростом интеграции и уровня знаний,

Горизонтальная - на том же статусном уровне, ротация: кольцевая – вновь возвр. на ту же должность, короткая – прохождение неб количества должностей, безвозвратная – макс. возможное продвижение без возврата на стартовую точку,

Центростремительная (движение к руководству организации).

Хорошего работника нужно награждать должностью очень осторожно, должно быть соответствие между уровнем занимаемой должности и знаний.

Необходимо положение о карьере:

§ общая часть

§ основная часть: цели и задачи, может быть схема к., аттестация в период построения к., принятие решений по карьере.

Этот документ должен быть известен всем сотрудникам.

Модели карьеры:

- Фактические (Фотографии карьеры собственных сотрудников условно делятся на несколько этапов: от 25 до 65 лет)

1. Предварительный (до 25). Обучение в школе, ВУЗе

2. Этап становления (25–30 лет). Освоение профессии, формирование квалификации.

3. Этап продвижения (35–40 лет). Процесс роста квалификации, богатый практический опыт.

4. Этап сохранения (45–60 лет). Закрепление достигнутых результатов и позиций.

5. Этап завершения (60–65 лет). Подготовка к уходу на пенсию.

1. Пенсионный этап

- Плановые (Для конкретного работника. Сотрудники могут видеть свое развитие. Обычно в 2 вариантах: планирование преемственности и планирование занятия должностей. Должности высокого замещения - на конкурсной основе, специалистов – в порядке штатного расписания). Ситуация предельной должности (ум. количества должностей по мере роста).

Направления:

1. Разработка типовых моделей карьерного роста – графическая схема последовательного замещения должностей.

2. Разработка индивидуальных планов развития (разработка карьерограмм – разрабатываются на срок не менее 3-5 лет).

3. Формирование и работа с кадровым резервом.

Кадровые резервы:

§ Стратегический резерв (резерв руководящих кадров) – это группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровня.

§ Оперативный резерв (резерв специалистов ключевых должностей) – это группа работников, достигших положительных результатов в своей деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице, а также обладающих потенциалом для работы на руководящих должностях нижнего уровня.

§ Резерв молодых специалистов – это группа молодых людей (сотрудников/не сотрудников) с высоким потенциалом занять руководящие должности.

1. Дублерами - есть в штате, но пока нет необходимости в их работе.

2. Приемники - в перспективе могут занять должность.

Этапы работы с резервом приемников

1. Определение ключевых должностей и планов их замещения.

2. Определение требований к должности с учетом перспективы.

3. Отбор в состав резерва:

Основные критерии: уровень образования, опыт работы, многочисленные характеристики, желание самого работника, возрастной ценз.

4. Подготовка индивидуальных планов развития.

5. Реализация планов: стажировка в этой должности, ротация, стажировка за пределами компании, возможно, в другой стране.

6. Оценка прогресса резервиста (комиссия может принять решение об исключении

из состава резервов: из-за возраста, здоровья, низкие результаты работы, низкого уровня результатов после обучения и т.д.).

7. Оценка степени готовности к занятию планируемой должности

HI PO (высокий потенциал) – название молодых специалистов, выпускников, стажеров.

Подготовка молодых специалистов не носит целевой характер. Их готовят для перспективы через 5-10 лет занять руководящие должности.

Отбор резерва – самая сложная стадия. Необходимо оценить потенциал занятия высокой должности.

Методы: психодиагностическое тестирование

Компании необходимо составлять портрет будущего руководителя и в соответствии с этими требованиями осуществлять отбор.

GRP (graduate recruitment program)

Целевое назначение - снять сливки, отбор наиболее перспективных работников.

Предлагают возможность пройти стажировку, затем либо войти в резерв, либо получить должность в компании.

Важно пройти первичный отсев – анализ резюме (70% резюме отсеиваются, 30% идут на собеседование, специальные оценочные центры осуществляют проверку качества кандидата по специальным методикам). Это достаточно длительная процедура, завершающий этап – беседа с топ менеджером компании. Здесь силен субъективный фактор.