![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Социальный пакет (трансферты)
§ Гарантированные гос-вом выплаты, пособия (в связи с вредными, тяжелыми условиями труда), больничные листы, декреты. § Предоставляемые организацией льготы и выплаты из прибыли организации (доп. пособия, пособия на содержание детей, обучение, бесплатная стоянка, спорт клубы и т.д.) Недостаток соц. пакета: он быстро обесценивается. Это самая затратная часть затрат на персонал. Практикуют метод «кафетерия» - выбор наиб понравившихся льгот из списка. Список пересматр не реже 1 раза в год. Долевое участие в льготе повышает заинтересованность к ней сотрудника в неск-ко раз.
2.7.17. Основные направления развития персонала современной организации Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала. Развитие персонала (современная трактовка) – изменение структуры персонала компании и приведение ее в соответствие со страт целями компании. РП включает след направления: § Адаптация персонала § Обучение персонала § Управление карьерой персонала § Формирование работы с кадр резервом § Управление рационализаторской и изобретательской деятельностью § Оценка, аттестация персонала Развитие персонала через создание системы корпоративного университета. Построение системы корпоративного университета (предпочтение готовым специалистам «полуфабрикатов», из которых организация делает для себя уникального специалиста) = концепция самообучающейся организации – одна из наиболее эффективных технологий развития организации. П. Сенгс и К. Арджирис ввели понятие § «Одиночная петля обучения» - получение знаний в рамках конкретной деятельности § «Двойная петля обучения» - построение в организации такой системы обучения персонала, при которой потенциал организации формируется в опережающем порядке: формирование единой корпоративной культуры в организации. Модель корпоративного университета – создание единой корпоративной культуры, стиля ведения бизнеса, единый язык. Создается центр обучения персонала в рамках компании. Только компании-гиганты могут себе это позволить («Северсталь», «Сибнефть»). Многие крупные компании занимаются разработкой программ развития персонала. Пример структуры программы: Блок стратегических целей организации à Задачи и цели развития персонала à Основные направления развития персонала: управление трудовой адаптации, система обучения, работа с кадр резервом, система аттестации à Мероприятия по развитию персонала. Направления развития персонала
Старая система Новая система 2.7.18. Модель непрерывного обучения персонала или циклическая модель
ФМО(4) Определение потребностей в обучении – определение затрат на обучение – составление учебных планов и программ – выбор форм и методов обучения – процесс обучения – оценка результатов обучения.
ОПО – определение потребностей в обучении § на уровне всей организации (для конкретной категории персонала). Обучение персонала на перспективу на 1 год или на 3-5 лет § на уровне подразделений (потребность определяется руководителями подразделений). Важные сведения здесь дает анализ уровня исполнения обязанностей работников подразделений. *Анализируются критические случаи и их причины. § на уровне самой работы (потребность определяется как руководителями подразделения, так и самими работниками). Направления обучения 1. Обучение при вступлении в должность (первичное обучение) 2. Обучение при переходе на другую должность 3. Обучение под конкретную задачу 4. Плановое обучение (должно происходить не реже 1 раза в год, для руководителей - краткосрочные курсы не менее 14 дней в год). 5. Развевающее обучение (смежным дисциплинам, 2-е высшее, прикладные дисциплины, изучение ин. яз.) ОЗО - определение затрат (мат. и временных) на обучение § Финансовые средства на обучение § Время на обучение (и для обучаемого, и для обучающего) В случае кризисных ситуаций эта статья сокращается в первую очередь. Эффективность затрат на обучение работника связана с эфф-ю деят-ти орг-ции. Для того чтобы понять, стоит ли затрачивать средства на обучение работника, необходимо рассчитать сегодняшнюю ценность будущих выгод: P = S Bt/(1+r)t С – затраты на обучение: прямые – стоимость обучения, косвенные - упущенные выгоды. Bt – ожидаемое увеличение заработка в году t. r – рыночная норма отдачи на капитал n – число лет для использования полученных знаний Если Р > С, то инвестиции в обучение данного работника окупаются. Чем < r и чем > Bt, и чем > n, тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации. Целесообразность вложения средств в обучение персонала будет меньше при уменьшении числа лет использования знаний. *При расчете эффекта от затрат (эффективны, если время исп. знаний сост. 10 – 15 лет для кардинального переобучения). УПП - Составление учебных планов и программ. Нужно определить, какие области знаний получит работник и выбрать подходящее учебное заведение. ФМ0 - выбор формы и методов обучения. 1. Проф. подготовка – формирование специалиста. Осушествляют средние специальное и высшие учебные заведения (4 года бакалавр, 5 лет – специал., 4+2 – магистр) 2. Краткосрочное повышение квалификации – получение дополнит. знаний в рамках уже имеющейся специальности в короткий срок (до 100 ак. часов). По окончании -удостоверение о новой квалификации. 3. Повышение квалификации – более длительное обучение (100-500 часов). По окончанию – свидетельство о повышении квалификации. Сертификат – это не документ гос. образца. 4. Переподготовка – радикальное переобучение, иной вид деятельности. Более 500 часов, есть различные уровни: 500 – 1500 ч - диплом о переподготовке (приравнивается ко 2 высшему образованию) Больше 150 ч. – 2ое высшее образование (диплом) (бизнес школы МВА). ПО – процесс обучения. Обучение на рабочем месте: § инструктаж § наставничество § коучинг а) Методы обучения на рабочем месте 1. Методы усложняющихся заданий 2. Ротация (расширяет кругозор) 3. Метод делегирования Недостаток: Обмен опыта достичь не удается. б) Методы обучения вне рабочего места 1. Деловые и управленческие игры (преимущественно для руководителей) 2. Ситуационный анализ 3. Ролевые игры – карточки (каждый частник играет роль другого участника), показ фильма (проиграть тоже самое самостроятеьно) 4. Тренинг сензетивности (повышение восприимчивости друг друга и улучшение взаимодействия друг с другом). 5. Самостоятельное обучение - проблема адаптации получ. знаний к методу работы в организации. Сотрудник уходит после обучения. в) Комбинированные методы ЕХ: круглые столы, семинары, конференции. г) Нетрадиционные методы ЕХ: обучение на природе ОР – оценка результатов обучения § Профессиональный экзамен § Анкетирование
|