Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.

Единого критерия выделения малых предприятий в мире не сущ.

Основн. критерий выделения малого бизнеса ССЧ (среднесписочная численность), однако в разных странах выделяю и др. критерии:

- Европа (доп. критерий – годовой оборот)

- Япония (доп. пок-ли – объём инв-ций и основного Ка)

- РФ (доля гос-ва или крупного бизнеса в стр-ре Ка предпр-я)

- в РБ критерий единственный ССЧ (до 100 чел.) В торговле так же.

В Европе выделяют единый блок «малый и средний бизнес» (до 500 чел.)

Малые предприятия имеют ряд стратегических преимуществ и недостатков.

Преимущества:

1)Способность гибко реагировать на изменения внешней среды;

2)Меньше расходы на управление и контроль;

3)Гос. программы поддержки;

4)Небольшой стартовый Ка;

5)Быстрая оборачиваемость Ка;

6)Лучшие знания специфики локальных рынках;

7)Доступ к дополнит. источникам финансирования;

8)Меньшее число противоречивых решений и лучшее понимание стратегии;

9)Стратегия, как правило, более детализирована, т.к горизонт планирования меньше и т.д.

Недостатки:

1)Сложно конкурировать по затратам (нет эф-та масштаба);

2)Сложность проведения антикризисных мероприятий;

3)Сложность привлечения банк-го кредита;

4)Зависимость от контрагентов;

5)Сложность привлечения высококвалифицированных кадров;

6)Отсутствие запаса фин. Прочности;

7)Несбалансированность опыта управления;

8)Высокая зависимость от факторов внешней среды (макроэк., микроэк. и т.д)

9)Малое предприятие вынуждено работать вообще без стратегических планов, т.к. их средний срок жизни меньше, чем срок стратегич. планирования и т.д.

Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.

Одного анализа макросреды не достаточно в отношении позиции факторов внешней среды, поскольку на показатели действуют и факторы, связ. со структурой отрасли, спецификой спроса покупателей, действиями конкурентов. Можно выделить сл. способы анализа ближ. окруж. компании:

1. Модели теории игр

2. Анализ слепых зон

3. Анализ сегментаций

4. Анализ структуры отрасли по модели 5-ти сил конкуренции

5. Анализ стратегических групп

6. Построение профилей конкурентов

Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов.

Модели теории игр – связ. с игровым моделир., построением логических цепочек (пример с повышением/понижением цены у конкурентов и у нас).

Анализ слепых зон - выявление сложившихся стереотипов в отрасли.

Модель пяти сил конкуренции разработана впервые М. Портером в 80-м году с целью анализа уровня и особенностей конкуренции внутри отрасли.

Классическая модель включает 5 сил конкуренции:

1. Конкуренция между уже действ. в отрасли компаниями. Опред. состав осн. участников рынка, распред. сил, осн. исп. ими решения, их готовность к обострению конкуренции в будущем, способность привлекать ресурсы, амбиции. На число конкурентов и распред. сил в отрасли влияют, например, такие факторы как: - ур. концентрации в отрасли (чем ниже концентрация, тем выше конкуренция); - капиталоемкость, потребность в инвестициях, уровень использования мощностей, доступность площадей; - ур. постоянных затрат и наличие эффекта масштаба (чем выше уровень пост. затрат, тем больше эффект масштаба – выше конкуренция); - ур. дифференциации в отрасли (чем ниже дифф. – тем выше конкуренция); - и др.

2. Угроза появления новых конкурентов. Барьеры входа на рынок сущ. всегда, но уровень их различен. Чем выше ур. барьеров, тем защищеннее отрасль от входа новых конкурентов на рынок. Осн. барьеры: объем первонач. инвестиций, репутация компании, эксклюзивные соглаш. с поставщиками, приверженность торговой марке, гос. лицензии, разрешения и т.д. Оценивается вер. выхода на рынок той или иной компании, ресурсы, которые она может привлечь и действия, которые она может предпринять.

3. Угроза со стороны товаров (услуг)-заменителей. Влияние заменителей на рентаб. работы в отрасли зависит от относит. соотн. между ценой и функц. показателями товаров и услуг. На угрозу заменителей влияют затраты, связанные на производство или реализацию иной продукции. Связано это как с возм. переключения поставщиков, так и с возм. переключения покупателей.

4. Давление поставщиков. Способность поставщиков продукции или ресурсов влиять на усл. сделки за счет навязывания менее привлекат. условий покупателям. Давление поставщиков возрастает, если их числ. мала, а концентрация высока или они предлагают эксклюзивные продукты. Анализир. способность поставщиков отстаивать свои интересы и ущемлять интересы других. Сопост. усл. работы самой компании и других конкурентов.

5. Давление покупателей. Анализ фокусир. на относит. размере и объемах приобр. продукции осн. покупателями, их структуре, степени их концентрац.

Этапы проведения анализа:

1. Сбор инф. об участниках конкурентного окруж. в рамках 5-ти сил.

2. Оценка взаимосвязей между участниками.

3. Оценка осн. тенденций, характ. для конкурентной среды. Напр., происходит ли консолидация в отрасли; привлекательность для новых конкурентов; существует ли тенденция расширения ассортимента; снижение цен.

4. Производится анализ вероятного изменения факторов и сложивших тенденций в будущем (графический анализ).

5. Произв. оценка изм. прибыльности в отрасли и возм. действия компании в условиях изменения конкурентного окружения.

В сер. 90-х гг. была дополнена эта концепция. В частности была введена еще одна переменная: товары и услуги-комплементы. В наст. время доказано, что улучшение качества и ассортимента доп. услуг может существ. стимулир. продажи компании и усиливать конкурентную позицию. В этих усл. в наст. время орг. ищут возм. обеспеч. к/сп компании в частности за счет стратегич. партнерства, в т. ч. с компаниями, оказывающими дополнительные услуги.

В конце 60-х гг. БКГ предложило матрицу, позволяющую определить тип КП в отрасли. В этой матрице исп. два осн. критерия: 1 – величина КП в отрасли; 2 - кол-во способов достиж. КП в отрасли. Сама матрица имеет след. вид:

Отрасли или отд. сегменты, в кот. работает орг., позиционир. в этой матрице и попадают в т. или ин. квадрант, кажд. из кот. характ. опред. рын. ситуацию:

1. Объемные отрасли (объем) – представляют собой отрасли или отдельные сегменты, в которых число источников КП мало, при этом, как правило, наиболее значительным источником является лидерство по затратам. При этом КП, получаемые за счет таких источников существенны. Именно в таких отраслях в наибольшей степени проявляется эффект масштаба. В качестве одной из основных стратегических целей выступает увеличение доли рынка.

2. Специализированные отрасли. Отлич. тем, что источников достижения КП много. Каждый из таких источников может принести существ. результаты с т.з. использования КП. В этих условиях существенное значение уделяется дифференциации товаров и услуг, предлагаемых на рынке, и появляется возможность работать эффективно, даже не обладая существенной долей рынка. В этих отраслях эффект масштаба не имеет столь существенного значения, т.к. покупатели иногда готовы платить более высокую цену за лучшее качество. Основным стратегическим решением в таких отраслях является специализация компании на индивидуальные нужды покупателей.

3. Фрагментированные отрасли отличаются тем, что при сохранение большого количества источников получения КП их значение для получения конечного результата невелико, т.е. КП не несут решающего превосходства над другими компаниями. В этих отраслях экономия на масштабе отсутствует или незначительна, более того может наблюдаться отрицательный эффект масштаба, что ограничивает оптимальный размер компании. В таких отраслях могут существовать как большие, так и маленькие компании.

4. Патовые отрасли обладают малым кол-вом способов получение КП, не позволяющих получить существенные выгоды по отношению к конкурентам. Особенностью таких отраслей явл. то, что для покупателя, как правило, не важны ни объемы деят., ни репутация, ни иные активы, кот. накапливаются в течение времени. Наиб. выгоды получают новые компании, только что вышедшие на рынок, т.к. имеют новые технологии и более низкие затраты.

Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, кот. изучает различные группы конкурирующих орг., объединенных на основании аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегических позиций.

Объед. компаний отрасли в стратегич. группы позволяет лучше понять особенности конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов орг.

Этот инструмент разработан в к. 80-х гг.

Анализ стратегических групп используется для:

• Определения различных конкурентных позиций, занимаемых компаниями;

• Уточнения интенсивности конкурентного соперничества внутри одной группы и между отдельными группами;

• Для определения доходности различных стратегических групп в отрасли.

Упрощенная идея стратегических групп состоит в том, что есть компании-конкуренты, в большей степени похожие друг на друга и существенно отличающиеся от других конкурентов отрасли, что позволяет рассмотреть их как одну группу конкурентов. Практика показывает, что наибольшее конкурентное соперничество наблюдается в одной конкурентной группе.

Последовательность действий при проведении анализа стратегич. групп:

1. Анализ структуры отрасли по модели Портера;

2. Выявление основных конкурентов;

3. Оценка конкурентов по ключевым параметрам (доля рынка, сила торг. марки, цена, репутация, фин. положение, ур. инноваций и т.д.) К исп. параметрам можно предъявить ряд требований:

• Для построения карты стратегич. группы необх. два параметра, каждый из кот. будет затрагивать независимую сторону деят.орг. Чем больше дублируют друг друга эти параметры (широта ассортимента, размер торговой площади), тем менее информативна будет карта стратегических групп;

• Предпочтение должно отдаваться параметрам, имеющ. точные колич. измерения или позволяющие сделать объективную качественную оценку;

• Выбранные параметры должны существенно отличаться у орг., предст. разные группы (уровень цен, широта ассортимента).

• Параметры должны выбираться таким образом, чтобы полученная информация была пригодна для принятия стратегических решений;

• Важных параметров может оказаться больше двух, но в карте используется два параметра, поэтому может потребоваться построить несколько карт.

4. Сост. кары стратегических групп – график, на кот. отражены позиции осн. конкурентов. По осям координат отраж. выбр. параметры, каждый из опред. конкурентов позиционируется в этой системе координат, после чего опред. наиб. близкие друг к другу конкуренты (на графике). Такие конкуренты объед. в одну группу и в дальнейшем отражаются не по отд., а в виде одного круга. Размер круга характ. совок. размер рынка, приходящийся на группу.

5. Оценка факторов, обусл. снижения ур. конкуренции между орг., входящими в стратегические группы.

6. Выявление различий в круге поставщиков и покупателей для кажд. группы.

7. Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы.

8. Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и т.д.

9. Сравнение стратегических групп, выявл. наиб. привлекательных для орг.

10. Оценка стратегических альтернатив, стратегических угроз, выявленных в результате анализа стратегических групп.

Стратегические возможности:

 Усилить рын. положение внутри существующей стратегической группы;

 Перейти в лучшую стратегич. группу в поисках более четкого стратегич. соответствия;

 Создать абсолютно новую стратегическую группу.

Стратегические угрозы:

 Угроза перехода конкурентов из других стратегических групп;

 Размывание границ между стратегическими группами;

 Ослабление рыночной власти внутри стратегической группы;

 Риски потерь при переходе в другие стратегические группы или в процессе создания абсолютно новой стратегической группы.

Проводят анализ конкурентов, входящих в одну и ту же стратегическую группу не только по отдельным параметрам, но и в разрезе:

1. Целей конкурентов;

2. Текущую стратегию конкурентов;

3. Представление конкурента о себе, о своей роли, своих перспективах и будущем отрасли.

4. Возможности конкурентов (по привлечению ресурсов, заключении стратегических альянсов и т.д.)

В процессе конкурентного анализа исп. графические методы, в т.ч. для построения профиля конкурентов. В частности, исп. модель, предложенная в 90-х гг. Ж.Ж, Ламбеном. По оси Х отраж. надежность оценки или степень уверенности экспертов в этой оценке, по оси У – ощущаемая степень эффективности выполнения тех или иных показателей самой компанией и конкурентами.

Построение: правый верхний – I, левый верхний – II, левый нижний – Ш, правый нижний – IV.

I - Характеристики, являющиеся надежными КП

II - Реальные конкурентные недостатки (м.б. исп. конкурентами)

III - Второстепенные или незначительные недостатки или выраженные незначительно или определяемые косвенно

IV- Источники ложного чувства спокойствия (источники явл. незначит.)