Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей была предложена Нортоном и Капланом в 1991г. ССП основана на предположении (гипотезе), что одних фин. показателей не достаточно для оценки качества работы компании, соотв., необх. выявлять и нефин. показатели, а также добиваться сбалансир. их развития. По мнению авторов, только 10% компаний эффективно реализ. стратегии. Причины низкой эффективности реализ. стратегич. инициатив: 1) барьеры видения - работники (только 5% сотрудников понимают стратегию); 2) человеческий барьер (только 25% имеют стимулы к выполнению сотрудников); 3 ) барьер ресурсов (60% орг. не привязывают процесс бюджетирования к стратегии); 4) барьер руководителей (85% руководителей тратят менее 1 часа в месяц на обсуждение стратегии).

ССП разраб. в частности для того, что бы преодолеть эти ограничения. ССП предполаг. систему выбора отд. показателей работы на основе разраб. стратегич. карт, которые в своей совокупности наиболее полно смогут отразить результаты реализации стратегии, при этом комбинируя фин. и нефин. показатели. ССП предполагает выбор 20-30 показателей, при этом количество показателей для характ. отдельных целей и блоков различны.

Для оценки фин. целей опред. 5-7 наиболее значимых фин. показателей. Для блока клиентов - 7-10 показателей, при этом многие из них могут быть нефин., т.е. не предполагают денежной оценки. Для блока бизнес-процессов ок. 10 показателей, большинство из которых не явл. фин. В рамках последнего блока (орг. и персонал) оценивается 5-7 показателей, характ. состояние развития и ресурсов компании.

Существенной частью ССП является система каскадирования, т.е. создание проекции страт. карты и показателей для отд. подразделений, а иногда и для отд. сотрудников. С этой целью может сост. матрица мероприятий, т.е. таблица, в столбцах которой отражаются подразделения, а в строках – основные стратегические мероприятия. Несмотря на простоту, такая матрица позволяет уточнить, какие структурные подразделения должны участвовать в реализации конкретного решения и какие решения должны реализовываться силами конкретного подразделения. Такая матрица служит основой для выбора целей, решений и показателей, доводимых до конкретных подразделений и ложащихся в основу их стратегической карты.

Каждое структурное подразделение разрабатывает стратегич. решения, напр. на реализ. доведенных целей и показателей. Полученная инф. сопост. с видением руководства компании, что позволяет:

1. учесть мнение сотрудников; 2. увязать их с интересами самой компании; 3. найти компромиссное видение того, что, в какие сроки и с какими результатами должно выполнять подразделение

Такой подход позволяет повысить заинтересованность сотрудников и улучшить их понимание стратегии, а кроме того, дает возможность выявить новаторские идеи. ССП в обяз. порядке дополняется в увязке с системой бюджетирования (строится карта распределения ресурсов), а также с системой внутрифирменной отчетности, увязывается и с системой мотивации.

Согласно исследованиям, проведенным 2004 г. 75% опрошенных компаний обладают картами верхнего уровня, 45% - для подразделений; 10% - разработали карты для каждого сотрудника.

Существуют и иные системы стратегич. контроля, в частности в Европе распространено исп. эк. добавленной стоимости, т.е. разница между чистой прибылью и стоимостью исп.о для ее получения собственного капитала.