Управління холдинговим об’єднанням підприємств

Вищим органом управління холдинговим об’єднанням підприємств, зареєстрованого як АТ, є загальні збори акціонерів материнського холдингу. Сформовані ним адміністративні органи керують як його власною діяльністю, так і дочірніми фірмами й підприємствами. На вищому рівні управління холдингової фірми визначаються ключові питання її діяльності – інвестиційна стратегія, технологічна політика, перспективні проекти тощо. Дочірні фірми мають достатній рівень самостійності для виконання поставлених перед ними завдань.

Управління холдингом поділяється на два напрями: управління галузями та управління функціями. Під галуззю слід розуміти су­купність дочірніх фірм і філій даного профілю. У напрямі галузево­го управління здійснюється координація виробничо-збутового циклу кожної категорії товарів і послуг. У напрямі функціональних служб проводиться координація окремих аспектів діяльності фірми – пла­нування, фінансування, дослідження ринків збуту тощо. Координа­цію діяльності дочірніх фірм забезпечують функціональні й галузеві служби, що входять до складу виконавчих органів материнського й дочірнього підприємств.

Відповідно до сучасних управлінських доктрин відносини " холдингова компанія–дочірня фірма" реалізуються таким чином, що безпосередній керівник не повинен втручатися в поточну діяль­ність підлеглих дочірніх фірм і служб, управління якими здійсню­ють співробітники в межах поставлених завдань і своїх посадових обов'язків.

Головне підприємство керує діяльністю дочірніх фірм через своїх представників в органах управління і, насамперед, у раді ди­ректорів. Для реалізації загальнофірмової стратегії бажано, щоб генеральний директор представляв інтереси головного акціонера. Материнське підприємство має контролювати також більшість голо­сів у раді директорів.

Управління й контроль з боку материнського підприємства мо­жуть здійснюватися і на рівні виконавчих структур (правління) на основі статуту чи внутрішнього регламенту холдингової компанії. Це зазвичай можливо при повному контролі над дочірньою фірмою з боку материнського підприємства. З питань, визначених внутрі­шнім регламентом фірми, правління дочірнього товариства підпо­рядковується безпосередньо вищим органам холдингового об'єднан­ня. Якщо участь у дочірньому АТ перевищує 50 %, відносини між ним і материнським товариством повинні офіційно визначатися в статутних документах. Для створення такої фірми необхідним є рі­шення загальних зборів акціонерів.

Важливим структурним елементом холдингового підприємства є об'єднання дочірніх структур за галузевою, технологічною чи те­риторіальною ознаками.

З організаційної точки зору галузевий напрям може очолювати дочірня фірма – проміжний холдинг – чи виробнича компанія, що є одночасно галузевим центром. Залежно від ступеня децентраліза­ції управління керівниками галузі в межах усього господарського об'єднання можуть бути директори найбільших дочірніх фірм або співробітники центрального апарату. В останньому випадку в підпо­рядкуванні керівника галузевого напряму перебувають усі дочірні фірми даного профілю.

Генеральний директор чи голова ради директорів дочірньої фір­ми може перебувати в підпорядкуванні керівника галузевої та функ­ціональної служб материнської фірми одночасно. Керівники функціо­нальних служб ДП також можуть перебувати в подвійному підпорядкуванні – щодо галузі й щодо функціонального органу управління материнської компанії.

На практиці, однак, галузева служба в особі виконавчого дирек­тора дочірньої фірми зазвичай має пріоритет. Права й компетенція різних рівнів управління потребують ретельної проробки й закріп­лення у відповідному документі – внутрішньому регламенті хол­дингового об’єднання підприємства.

Однією з основних проблем, яку повинні вирішити менеджери холдингової фірми, є визначення міри господарської самостійності її дочірніх підприємств. Ця міра залежить від концепції комерційної ді­яльності холдингу і від тактики досягнення ринкових цілей. Кожне ДП чітко виконує визначену роль, і його статус зазвичай визначається у внутрішньому регламенті материнської ком­панії. Статут дочірньої фірми повинен відповідати певним вимогам, зокрема забезпечувати її керованість щодо вищих органів компанії.

Світова практика засвідчує, що співвідношення рівня централі­зації та децентралізації фірмових структур не є постійним. Воно за­лежить від багатьох факторів, наприклад від фази ділового циклу й галузевої приналежності підприємства.

Вибудовуючи організаційну структуру, слід виходити з того, що служби й підрозділи фірми неминуче вступають між собою у своєрідну конкуренцію за володіння ресурсами й фондами. Вони прагнуть розширити свій адміністративний вплив. У результаті " ро­боти на себе" з'являється роз'єднаність, втрачається розуміння за­гальної мети. Усі існуючі управлінські доктрини прагнуть послаби­ти ці негативні ефекти.

Мистецтво управління полягає в тому, щоб створити таку си­стему управління, яка найбільшою мірою відповідала б умовам ді­яльності даної конкретної фірми.

Найважливішим елементом управління є внутрішньофірмове планування. Основним інструментом планування в рамках децентра­лізованої структури керування є планування прибутку. З плануван­ням прибутку тісно пов'язані плани капіталовкладень за рахунок централізованих та консолідованих ресурсів підприємств.

Функціонування холдингової компанії зазвичай вимагає побу­дови централізованої (командної) системи управління. Разом з тим усе більш широкого застосування набувають децентралізовані си­стеми управління, орієнтовані на заохочення ініціативи середніх і нижчих рівнів управління дочірніх фірм.

Інструментом " м'якої" централізації управління холдинговим об'єднанням є внутрішньофірмовий контракт. На відміну від тради­ційних договорів постачання чи підряду, контракт, що укладається між асоційованими виробниками, передбачає узгодження механізму ціноутворення й регулювання витрат. Контракти такого роду укла­даються як у рамках цільових загальнофірмових програм, так і при оформленні довгострокових коопераційних зв'язків.

Ціноутворення в рамках внутрішньофірмової контрактної си­стеми ґрунтується на двох базових моделях ціни контракту: моделі контракту " фіксованих цін" та моделі контракту " витрати плюс ви­нагорода". Модель " фіксованих цін" використовують переважно для виробництва масових, технічно освоєних промислових виробів, що становлять 4/5 номенклатури. Модель " витрати плюс винагоро­да" застосовується при виробництві технічно складної продукції і науково-дослідних підрядів. Проміжну групу утворюють т. зв. контракти з умонтованим механізмом матеріального заохочення.

Питання для самоперевірки

1. Сутність та історія виникнення холдингової організації об’єднань підприємств.

2. Об’єднання зв’язаних підприємств та відмінність їх від холдингових компаній.

3. Типовий склад холдингової компанії та об’єднання зв’язаних підприємств.

4. " Чистий та змішаний" холдинги.

5. Державні й корпоративні холдингові компанії.

6. Дочірні підприємства, філії та представництва холдингової компанії.

7. Мета та основні завдання створення холдингових компаній.

8. Шляхи здійснення холдингових компаній в Україні.

9. Обмеження і заборони щодо створення та діяльності холдингових компаній.

10. Переваги холдингової організації об’єднань.

Розділ 7. ПРОМИСЛОВО-ФІНАНСОВІ ГРУПИ