Принципи та чинники, які впливають на побудову організаційних структур управління об’єднанням підприємств

У широкому розумінні задача побудови організаційної структури управління полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура – це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти й спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю.

У даний час накопичено значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів та факторів формування організаційних структур управління. Дана система включає сім принципів.

1. Принцип єдності мети, який передбачає наявність чітко сформульованої мети об’єднання.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури управління повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозуміти і пристосуватися до даного типу управління та активно брати участь у реалізації мети об’єднання. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинна бути мінімальною. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів.

5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль [28].

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Чим більш однорідними є проблеми, які вирішує керівник, тим більшу кількість підлеглих він буде мати. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях. Оптимальною нормою підлеглих на одного керівника різних ієрархічних рівнів вважається дев’ять чоловік.

Установлення оптимального співвідношення централізованих і де-централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розмірами компанії, масштабами проектів, однорідністю робіт, філософією керівників стратегічного рівня та філософією підлеглих, функціональною сфера діяльності тощо).

7. Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управлінням підприємств взаємопов’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління діяльністю об’єднання підприємств.

Як один з визначальних системних елементів, структура управління має забезпечити не лише життєздатність, але й розвиток організації, синергетичний ефект взаємодії інших її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно враховувати всі чинники, що впливатимуть на структуру управління як зовнішнього, так і внутрішнього її середовища, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління середовищу господарювання.

Виокремлюються чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формування організаційної структури управління:

зовнішнє середовище;

технологія роботи в об’єднанні (підприємстві, фірмі);

стратегічний вибір керівництва об’єднання (підприємства, фірми) щодо його мети;

поведінка працівників – управлінців.

Зовнішнє середовище впливає на структуру організації своєю складністю й мінливістю. Чим більша кількість чинників діє на підприємства й чим частіше вони змінюються, тим складнішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити кращі адаптаційні властивості підприємства. В Україні з переходом до ринкової економіки більшість підприємств суттєво змінила свою будову, ввели нові відділи, а старі, що втратили зв’язок із зовнішніми інституціями, ліквідували. Ще істотніше вплинула на організаційну структуру корпорацій можливість використання для комунікацій мережі Інтернет. З’явилися т. зв. віртуальні мережі, до яких можуть в той чи інший момент за відповідних обставин під’єднуватися нові організаційні елементи.

Зміст завдань, які доводиться вирішувати менеджерам, а отже, широта їхніх повноважень також залежать від сили впливу зовнішнього середовища. Тому ефективнішою буде організаційна структура, яка забезпечуватиме високу оперативність прийняття управлінських рішень.

Технологія роботи впливає на побудову організаційної структури у двох напрямках: розподіл праці та групування робіт; взаємозалежність робіт.

Роботи в об’єднанні (підприємстві, фірмі) можуть виконуватися або за чіткою визначеністю і строгою послідовністю (складальний цех, вимірювальна лабораторія тощо), або за умов невизначеності щодо змісту, часу й місця виникнення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ фінансів, ремонтна служба і т. ін.). Отже, кількість структурних одиниць та їхнє взаємне розташування істотно залежать від того, яка технологія використовується в компанії. Крім того, організаційна структура має будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу здійснювати технологічне оновлення компанії.

Взаємозалежність робіт дає чотири типи зв’язків між роботами в компанії: підсумкові, послідовні, пов’язані та групові. При підсумковій взаємозалежності робіт на підприємстві кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп’ютерної фірми, як правило, не дуже пов’язані один з одним. Але сума виконаних ними робіт дає компанії помітні результати.

Послідовна взаємозалежність робіт виникає тоді, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех повинен надіслати деталі у цех складання).

Пов’язана взаємозалежність необхідна тоді, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого, й навпаки. Без цього не обійтися під час розроблення нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДОКР поетапно беруть у цьому участь).

Групова взаємозалежність є найскладнішою з наявних. Вона необхідна, коли робота характеризується високою мірою невизначеності та для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наведена класифікація взаємозалежності робіт дає змогу зрозуміти, яким чином пов’язується між собою діяльність різних підрозділів організації (рис. 11).

Підсумкова взаємозалежність	Послідовна взаємозалежність	Пов’язана взаємозалежність	Групова взаємозалежність

Наявність великої кількості пов’язаних і групових взаємозалежностей у роботі вимагає від об’єднання значних зусиль для інтеграції роботи його підприємств і підрозділів, ускладнення загальної структури аж до переходу до цільових чи проектних груп.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили будову багатьох успішних компаній, даючи змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт. Особливо це стосується компаній, де переважають послідовна та пов’язана залежність робіт, які вимагають обміну великої кількості інформації. Інформаційні технології створюють можливості для впровадження гнучких виробничих систем, які сприяють поєднанню в межах одного виробничого процесу всіх типів виробництв – дрібносерійного, масового, експериментального. Так, зокрема, використовуючи систему " кабан", діють нині багато японських компаній, особливо в автомобілебудуванні. Транснаціональні корпорації, поширюючи свою діяльність на інші території, для обміну інформацією використовують можливості глобальної мережі Інтернет.

Стратегія об’єднання (підприємства, фірми) також впливає на вибір нею організаційної структури управління. Зі зміною стратегії перед компанією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов’язане з перепроектуванням її організаційної структури управління. Відмовившись від перепроектування, компанія не може досягти поставлених цілей. Наприклад, перехід від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце в більшості вітчизняних підприємств до недавнього часу), до стратегії, спрямованої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами в цьому разі стають не підрозділи, що виробляють продукцію, а підрозділи, які виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління, заохочується ініціативність, розвиваються горизонтальні зв’язки, зростає рівень децентралізації тощо.

У західному менеджменті відома своєрідна концепція щодо зміни й перебудови організаційних структур. Вона виокремлює основні ознаки, названі " синдромом неповоротного бегемота", за наявності яких необхідно коригувати організаційну структуру: надмірну централізацію управлінських рішень; процедурне ускладнення прийняття простих рішень, через що більшість організаційних проблем не вирішується; втрату відповідальності через обмеження повноважень; велику кількість суперечливих управлінських рішень; втрату співробітниками ентузіазму; порушення організаційної комунікації. У взаємодії із зовнішнім середовищем таке об’єднання (підприємство, фірма) неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає клієнтів, через що уповільнюється цикл " товар–гроші–товар"; її імідж різко падає. У внутрішньому середовищі посилюється страх перед звільненням, зменшується ініціативність знизу, працівників звинувачують у неспроможності виконувати свою роботу, вони орієнтуються тільки на особисті інтереси.

Таким чином, будь-які зміни організаційної структури управління мають здійснюватися з урахуванням того, що вони забезпечать кращі умови для досягнення об’єднанням своїх цілей, підвищать ефективність управління ним. Залежно від завдань, які вирішує об’єднання (проблема виживання чи проблеми зростання), основними індикаторами поліпшення управління можуть бути: зниження загальних витрат чи витрат на управління; зростання прибутку; збільшення частки ринку; прискорення техніко-економічного розвитку; підвищення оперативності й більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо. Але, незважаючи на причини, що зумовлюють необхідність організаційних перебудов, завдяки останнім завжди мають розширюватися межі своїх повноважень менеджерів нижчих рівнів управління, їм слід надавати значну самостійність у вирішенні виробничо-господарських завдань. Це сприятиме залученню більшої кількості працівників фірми до управління, зростанню їхньої ділової активності, посилюватиме прагнення до саморозвитку, до оволодіння сучасними технологіями, в т. ч. інформаційними, що зрештою забезпечуватиме своєчасність і відповідність управлінських рішень умовами середовища господарювання.

У цей період у структурі корпорації виокремлюються стратегічні підрозділи, які мають досить високий ступінь оперативної самостійності, але водночас жорстко контролюються центром з погляду використання стратегічних ресурсів корпорації: фінансових, технологічних, трудових і т. д.

Слід зауважити, що ускладнення структури, впорядковування зв’язків між елементами, зміна їх просторового розташування та надання нових властивостей, розвиток специфічних зв’язків між елементами та їхніми групами – усе це характерно для об’єднань, що розвиваються. Однак, приймаючи рішення про коригування організаційної структури, треба пам’ятати: краща організаційна структура та, яка найбільше відповідає поточній стратегії, зокрема:

якомога більше менеджерів має працювати як підприємці, а не як чиновники, та їхню роботу треба передусім порівнювати саме з ефективністю компанії, а не з деякими стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Тому організаційна структура мусить запобігати прийняттю неправильних рішень, сприяти бажанню й можливостям працювати на майбутнє, а не використовувати досягнення минулого;

структура управління повинна мати мінімальну кількість рівнів управління й формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожний додатковий рівень управління ускладнює розроблення загального напряму й досягнення взаєморозуміння;

організаційна структура управління має сприяти підготовці й перевірці наступного покоління топ-менеджерів. Вона мусить бути такою, щоб менеджери реально відповідали за самостійну роботу, поки вони ще досить молоді, щоб набути досвіду. Але ділянка роботи, за яку працівник цілком відповідає, має бути не надто великою, щоб результати його провалу, якщо таке трапиться, не поставили під загрозу благополуччя компанії чи існування бізнесу в цілому.

Питання для самоперевірки

1. Організаційно-управлінська структура, її сутність.

2. Виробнича структура, її сутність.

3. Основні елементи організаційно-управлінської структури.

4. Класи та типи організаційно-управлінських структур.

5. Характеристика раціональної бюрократії при управлінні об’єднанням підприємств.

6. Лінійні та функціональні структури, їх переваги та недоліки.

7. Комбіновані структури управління: переваги і недоліки.

8. Матричні структури управління: переваги та недоліки.

9. Принципи та чинники побудови управлінських структур.

10. Взаємозалежність робіт між ланками організаційної структури.

Розділ 6. ХОЛДИНГОВА ОРГАНІЗАЦІЯ ОБ’ЄДНАНЬ