Етапи та оцінка наслідків реструктуризації підприємств

Реструктуризація на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності починаючи від виробничо-технічних та організаційних систем і завершуючи фінансовими аспектами й проблемами власності. У такому випадку вона спрямовується на зміну співвідношення окремих галузей та підгалузей, рівня розвитку ринкової інфраструктури, механізмів і важелів управління економікою, приватизаційними процесами.

У цілому при використанні будь-якого виду реструктуризації забезпечується в кінцевому підсумку платоспроможність підприємства, що обумовлюється зменшенням витрат, підвищенням продуктивності праці, запровадженням нової технології, модернізацією обладнання. При цьому вважається, що процесу реструктуризації підлягають, як правило, слабкі неплатоспроможні підприємства, які стоять на межі банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації. Зарубіжний досвід свідчить, що реструктуризацію проводять і досить успішні компанії, які прагнуть забезпечити доходність своїх акцій у майбутньому. Тому цілком справедливим є більш широке трактування реструктуризації як процесу підготовки і реалізації програми комплексних змін на підприємстві з метою підвищення його ринкової вартості.

Кількість етапів процесу реструктуризації залежить від обраного виду. Нижче наведено етапи при проведенні комплексної реструктуризації. Наслідками даного виду реструктуризації передусім є розділ крупного підприємства на малі, які можуть далі створювати нові об’єднання або входити у діючі.

Комплексна реструктуризація охоплює більш істотні зміни у формі розробки нової організаційно-виробничої структури, технічної, технологічної та продуктової політики, зміни у менеджменті тощо.

Етапами процесу реструктуризації є:

усвідомлення необхідності змін;

формування виконавчої команди;

діагностика стану підприємства;

визначення мети і підмети реструктуризації;

розробка бізнес-плану реструктуризації;

реалізація бізнес-плану;

моніторинг реалізації бізнес-плану;

коригуючі дії.

Перший етап процесу реструктуризації, на якому керівництву підприємства приходять думки про необхідність кардинальних змін, є достатньо тривалим. Індикаторами тому є наявність стійкої тенденції зниження кількісних і якісних показників у діяльності підприємства, а впровадження косметичних заходів не дає істотних позитивних результатів.

На другому етапі вирішується завдання: виконувати реструктуризацією силами робітників підприємства або заключити договір зі спеціальною фірмою.

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації – це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанта досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію.

Бізнес-план реструктуризації повинен задовольняти таким вимогам:

забезпечувати комплексне просування до оптимізації цілісного організму підприємства;

бути підпорядкованим інтересам підприємства, привабливим для керівництва і переконливим для зовнішніх інвесторів;

висвітлювати існуючі проблеми фірми та загрози для її існування;

установлювати мету, яка контролюється та вимірюється;

містити рішення, що усувають проблеми та загрози;

пропонувати заходи, які реально можна виконати;

конкретизувати завдання в розрізі підрозділів;

представляти фінансові та кількісні й якісні наслідки запропонованих дій.

Виходячи із цих вимог і зважаючи на те, що загальноприйнятої форми бізнес-плану реструктуризації не існує, нижче запропоновано варіант цього документа.

1. Резюме.

2. Програма реструктуризації.

3. План реструктуризації в розрізі головних напрямів або підрозділів.

Резюме відображає основний зміст документа:

причини, які спонукали підприємство запровадити реструктуризацію;

основну мету реструктуризації;

головні напрями реструктуризації;

кількісні та якісні результати, що очікуються після проведення реструктуризації.

Програма реструктуризації – це перелік заходів у межах основних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети: підвищення прибутковості діяльності підприємства. Програма реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтованих строків реалізації; може передбачати поетапність упровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації за напрямами розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій щодо кожного заходу, строки його початку і закінчення, визначає відповідних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат; може передбачити дії як у межах всього підприємства, так і окремого підрозділу.

Можливими способами реструктуризації підприємства можуть бути такі:

перепрофілювання підприємства (зміна асортиментно-продуктового напрямку роботи відповідно до вимог ринку);

виділення окремих структурних підрозділів для подальшої їх діяльності (з наявних на підприємстві підрозділів виокремлюються нові підрозділи, що дозволяє їм розширити поле діяльності, посилити відповідальність за результати роботи та ін.);

виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб (таке виділення передбачає наявність окремого балансу і всіх наслідків, що випливають зі статусу підрозділу як юридичної особи);

злиття двох і більше підприємств та утворення нової юридичної особи (характерне для випадків, коли одне з підприємств є нерентабельним і вести самостійно господарську діяльність неспроможне).

Результати реструктуризації оцінюються такими показниками:

прибутковістю. Досягнення відповідного рівня прибутковості є однією із цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;

наявністю позитивних грошових потоків від основної діяльності – зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить про успішність реструктуризації;

зростанням продуктивності праці – зі скороченнями обсягів продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктивності праці;

зростанням продуктивності всіх видів ресурсів – оцінити успішність дій в цьому напрямку можна через показники рентабельності та їх динаміки;

зростанням обсягів експорту – орієнтація на зовнішні ринки вимагає використання новітніх маркетингових технологій, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності; успішність реструктуризації в цьому напрямку можна оцінити за темпами зростання експорту.

Питання для самоперевірки

1. Реструктуризація крупних підприємств та її цілі.

2. Формулювання ключових понять реструктуризації та схема їх взаємозв’язку.

3. Реорганізація як одна з комплексних форм здійснення реструктуризації.

4. Форми реорганізації: злиття, придбання, розподіл, виділення.

5. Види реструктуризації, їх класифікація.

6. Сутність виробничої, управлінської та технічної реструктуризації.

7. Фінансова реструктуризація та її шляхи.

8. Етапи процесу реструктуризації.

9. Бізнес-план реструктуризації.

10. Способи реструктуризації.

11. Показники оцінки результатів реструктуризації.

Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА ОБ’ЄДНАНЬ ПІДПРИЄМСТВ

5.1. Сутність поняття " організаційно-управлінська структура"

Поняття " організаційно-управлінська структура підприємства" або " об’єднання підприємств" є інтеграцією декількох понять. Ураховуючи це і розглядається його сутність. Дане словосполучення об’єднує терміни: " організація", " управління", " структура управління".

Під організацією розуміють сукупність довгочасних норм і правил, регулюючих діяльність підприємств, об’єднань.

Складовими елементами, які характеризують організацію, є ієрархічні рівні організації, об’єкти, категорії, суб’єкти організації. Ієрархічними рівнями організації є, світова система, народне господарство окремої держави; галузі народного господарства; об’єднання підприємств, підприємства: підрозділи об’єднань і підприємств (відділи, служби, цехи, дільниці).

Категорії організації: типи, форми, методи і принципи організації.

Суб’єкти організації – персонал, який виконує на своїх робочих місцях виробничі та управляючі функції згідно з посадовими обов’язками.

Об’єктами організації є функції, які виконуються на різних ієрархічних рівнях для досягнення свої мети. Наприклад, на рівні виробничого підприємства об’єктами організації є забезпечення виробництва, виробництво, збут тощо.

Організаційно-управлінська структура – це система поділу праці, яка закріплює певні функції управління за посадами різних ієрархічних рівнів та їх взаємозв’язок. Дана система показує напрями руху управлінських команд (писемних або усних) та зворотний зв'язок про їх виконання. Як правило, закріплення управлінських функцій за посадами виконується в уставі об’єднання (підприємства), оформлюється положеннями, посадовими інструкціями і т. ін.

Не треба ототожнювати поняття " організаційно-управлінська структура" і " виробнича структура".

Під виробничою структурою підприємства або об’єднання розуміють сукупність його складових ланок та їх взаємозв’язок при виконанні виробничих процесів. Кожній виробничій ланці властива своя спеціалізація, а зв'язок між ланками характеризується формою кооперації.

Організаційно-управлінська структура – це конструкція, на основі якої здійснюється управління підприємством, об’єднанням, іншим ієрархічним рівнем. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

канали влади та комунікації між різними управлінськими посадами і працівниками;

інформацію, яка передається цими каналами.

Дана структура відображає організаційний бік відносин управління та становить єдність рівнів і ланок робочих місць управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційно-управлінська структура визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління.

Згідно із цим основними елементами організаційної-управлінської структури є:

склад функцій управління;

кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

інформаційні зв’язки.

Організаційна структура управління повинна відповідати певним вимогам:

адаптивності (здатності пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

гнучкості, динамізму (здатності чітко реагувати на зміну попиту технології виробництва, появі інновацій);

адекватності (постійній відповідності параметрам керованої системи);

спеціалізації (функціональній замкнутості структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

оптимальності (налагодженню раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

оперативності (недопущенню безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

надійності (гарантованості та достовірності) передачі інформації;

економічності (відповідності витрат на утримання органів управління можливостям певного рівня);

простоті (легкості розуміння для персоналу).