Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Стейкхолдеры вашей компании
|
|
На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры»2, или «ключевые заинтересованные стороны».
От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей компании. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».
Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.
1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это:
• владелец;
• инвесторы, кредиторы;
• руководители разного уровня;
• сотрудники;
• клиенты;
• поставщики и подрядчики;
• конкуренты;
• государство;
• различные «органы», чиновники;
• местное население;
• общественные организации и т.д.
ПРИМЕР 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) - это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, - это тоже стейкхолдеры»1,
2. После этого - определяем их требования к нашей компании. Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим требованиям.
Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, некоторые вещи типа лояльности к компании за деньги не купишь.
Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно.
При анализе учитывайте не только формальные интересы, к примеру, руководителя, но и личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций.
Например:
| Инвесторы | • Стабильность, прозрачность, управляемость бизнеса- • Ликвидность создаваемых активов |
| Руководство компании | • Успех возглавляемого подразделения, проекта и пр. • Влияние, власть • Собственный PR в компании и вне ее, улучшение имиджа • Профессиональное развитие • Перспективы • Повышение своей ценности на рынке труда |
| Поставщики и подрядчики | • Постоянная продажа вам своих товаров/услуг в больших объемах • Получение позитивных отзывов • Имиджность вас как клиентов • Развитие своего персонала и технологий в процессе работы с вами • Выполнение вами как клиентом своих обязательств • Минимальные требования к качеству их продукции |
3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.
Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они довольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами.
Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимовыгодное партнерство полезно обеим сторонам.
|