Составьте актуальный реестр проектов своей компании.

Вы можете корректировать его структуру, исходя из своих целей и принятой в компании практики. Например, иногда в реестр добавляют такие колонки как «Менеджер проекта», «Инициатор» / «Заказчик», «Сроки начала / окончания».

ПРИМЕР 56. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: Жизненный цикл некоторых строительных про­ектов может показаться на первый взгляд весьма необычным. Так, на

¹ См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».

пример, я видел график одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования занимала 4 недели, фаза проектиро­вания - 6 недель, производство конструкций - 4 недели, испытания -2 недели и собственно строительство - только 2 недели. Это странно для нашего понимания - проектировать, согласовывать, изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами. Обычно интеллектуальные затраты в проекте распределяются по фа­зам жизненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллектуальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения приходится на концепцию и планирование и минимум на реализацию и эксплуатацию. И именно ошибки на ста­дии концепции приводят к самым большим и иногда катастрофиче­ским последствиям для проекта.

Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад привычным ей способом - «одеть» дом в строитель­ные леса и большим количеством не самых квалифицированных ра­бочих выполнить работу. Взять числом, а не умением. 1/1 в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных платформ производи­тельнее и гибче, затраты на механизацию - в разы выше, технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных гастар­байтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, рабо­тающих в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом «высокого сезона» и явно перегретого строительного рынка. Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних факторов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной службой возникло больше, чем ожида­ли. Накладные на привлечение и содержание персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих эта­пов. Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени, и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда все, кто только мог, припомнили каж­дый день простоя и просрочки и оценили их максимально дорого, на­сколько позволял текст контракта. Денежные потери в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству», Прочитав этот пример, не задавайте себе вопрос «Кого это он имеет в виду?» К сожалению, это очень частая история.

Рисунок 20. Жизненный цикл проекта по созданию новой информационной системы в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method) компании Oracle