![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Другие формы дистанционного обучения
Вообще, отрасль образования столь быстро развивается, что постоянно возникает что-то новое2. Например, некоторые бизнес-школы сейчас предоставляют возможность учащимся выполнять учебные проекты, общаться с преподавателями и друг с другом через закрытые форумы. А я недавно запустил на своем сайте бесплатные дистанционные курсы по нескольким тематикам. Следите за новинками - нас ждет еще много интересного... 6.822. Корпоративное «попутное» обучение И все же у специализированного обучения есть ряд недостатков. Даже если тренер - «звезда», а программа - толковая, такая учеба далека от повседневных реалий участников. Например, я всегда в начале тренинга опрашиваю аудиторию, какие у кого цели, что полезного хотят получить. Подстраиваю программу под задачи конкретной группы. В конце - прошу рассказать, что взяли для себя, что будут применять на практике. И даже на самых лучших тренингах, где участники умны, активно работали, очень довольны, все равно самый распространенный ответ: «Много интересного (то-то и то-то), надо осмыслить...» Когда человек, вернувшись с учебы, попадает в повседневную текучку, она засасывает, и сил самостоятельно применить новые подходы к своей работе не остается. По моим ощущениям, эффективность учебы как таковой, увы, невысока. То есть большая часть знаний и навыков в дальнейшем не применяется, «уходит в песок». И это для хорошего тренинга, о других не говорю... Часто беда не в тренере, а в том, как компания пользуется (а точнее, не пользуется) полученными знаниями. Даже если тренер в ходе открытого (сборного) тренинга «выжимает» из группы составление плана внедрения полученного в жизнь, все равно часто, спустя вре-
1 Надеюсь, что эта является приятным исключением. По крайней мере, задумывалось именно так. 2 Например, платформа Multimedia Book (mBook) компании Matrix, на которой выпущен мой курс «Управление проектами». Подробнее см. www.russiamatrix.com. 1 См. п. 8.3.4 «Как выбирать консультанта». 2 Сейчас даже есть возможность закончить старшие классы школы через Интернет (живя, например, на Гоа), причем экстерном. мя, он узнает, что использовано было немного. Чуть лучше обстоят дела в ходе корпоративного обучения, особенно когда в нем принимает участие первое лицо компании. Но и в этом случае часто не удается прорваться через тенета рутины. Говорю не понаслышке: я и сам много лет работал тренером, и чужих тренингов прошел больше сотни: по самым разным темам, у разных «звезд», на разных языках и пр. К тому же учеба съедает ценное время сотрудников. У меня как-то был тренинг, который переносился целый год из-за нехватки времени участников - руководителей компании, притом что тренинг им реально был нужен (в итоге он успешно состоялся). Да я и сам порой годами не могу найти время на нужное мне длительное обучение. Что же делать? Не заниматься обучением как отдельным процессом: не тратить на это дорогое время работников, а тем паче, руководителей, и деньги компании. Использовать «попутное» обучение. Что я хочу донести этим необычным выражением? Обучение, которое проводится не само по себе, а возникает «попутно» в ходе решения практических бизнес-задач компании. Именно этим я в последнее время в основном занимаюсь. И вот тут уже результаты есть всегда, причем они остаются с компанией и участниками мероприятия надолго. Как это происходит? Есть несколько вариантов. Обучение на рабочих местах, наставничество Собственно, оно существовало всегда. Суть очень проста: более опытный сотрудник обучает менее опытного. Плюс в том, что такое обучение максимально заточено под специфику компании и позволяет сохранять и приумножать знания и корпоративную культуру компании, транслировать их новым сотрудникам. Минус в том, что далеко не каждый работник является хорошим тренером. Однако если вы хотите создать действительно успешный бизнес, без наставничества вам не обойтись. Причем оно должно происходить не от случая к случаю, а быть организовано в систему. В некоторых компаниях принято, что опытный сотрудник, начиная с такого-то уровня, обязан обучать новичков. Но не просто обязан: это почетно, а возможно, и оплачивается. Например, старший продавец, который помогает новичкам и получает некий небольшой процент с их сделок. Можно ввести принцип: чтобы получить повышение, сотрудник должен сначала отработать наставником, передать свой опыт. То же относится и к рабочим специальностям. Сейчас на промышленных предприятиях, стройках и т.п. большая беда с умелыми кадрами. Почему? Потому что выпало несколько «поколений» работников, знания и навыки были утеряны. Неудивительно, что сейчас немногие оставшиеся ГИПы (главные инженеры проектов) старой закалки ценятся на вес золота, и их не хотят отпускать на пенсию. Подробнее о наставничестве вы можете узнать из п. 6.9 «Управление знаниями». Об учение в кружках качества Кружкам качества посвящена отдельная глава в разделе о непрерывном совершенствовании бизнеса. Здесь же скажу лишь, что они являются хорошей базой для разработки новых приемов работы, а также передачи опыта молодым работникам. Наставничество -составная часть технологии кружков качества. Обучение во время рабочих сессий Из всех режимов, в которых я работаю с клиентами, этот нравится мне больше всего: по тем результатам, которые он приносит. Как правило, для такой работы приглашают консультанта1, хотя решать вам. Компания ставит специалисту реальную задачу, например " навести порядок в бизнесе», «оптимизировать процесс такой-то, четко разграничить ответственность между участниками», «оптимизировать систему продаж». Дальше вместе с заказчиком определяем, как будем ее решать: как правило, в течение серии рабочих сессий. Естественно, что для этого нужен инструментарий. Вот здесь и происходит обучение. Оно состоит из небольшой теории - ровно в объеме, необходимом для последующего решения практической задачи. Например, что такое бизнес-процесс, как их выделяют, описывают и оптимизируют. Мини-лекция занимает 10-15 минут, затем наступает время практики: естественно, на материале самой компании, а не на абстрактном кейсе. С каким же увлечением люди включаются в ее решение -любо-дорого посмотреть! И это неудивительно: ведь люди решают, как им жить дальше, а это каждого касается! При этом овладение инструментарием происходит исподволь: консультант всегда рядом и может подсказать, помочь. Важно, что компетенция остается в компании: часто уже после 15-минутного обучения люди легко пользуются инструментами, а спустя несколько сессий могут дать фору многим «консультантам-мозгоклюям», которые только усложняют задачи, а не решают их. Вообще-то, я уже много лет так работаю, однако долго по привычке называл свою работу тренингами. Сейчас я практически не использую этот термин, да и слово «тренер» убрал с визитки и сайта, оставив «бизнес-консультант, коуч»2. Итак, что же дает такое «попутное» обучение. • Решение реальных задач компании (применяй «хоть сегодня»). • Обучение до уровня реальных навыков (а не «принял активное участие в тренинге»). • Вовлечение руководителей и сотрудников вашей компании в процесс пере • Сплочение команды, обучение навыкам совместной конструктивной работы. Мой призыв к консультантам, тренерам и другим коллегам: «Хватит учить! Решайте реальные задачи бизнеса клиентов! А обучение само произойдет: ровно настолько, насколько это нужно для практической работы, «Надуть щеки» и рассказать про 5Р, 5S, Кайзен с Канбаном и прочие «мудрено-умные вещи» вы уже можете - теперь примените все это на практике. И клиенты будут благодарны вам от всей души!» 1 Преимущества работы с профессиональным консультантом обсуждаются в главе 8 " Консультанты и тренеры» и п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса». 2 Определения см. п. 8.2.1 «Проводники в мире бизнеса». 6.8.3. РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ ИЛИ ОБУЧЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ СОТРУДНИКОВ? Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспособной. Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы работала система. Если же просто обучать сотрудников, то они: • повышают свою рыночную стоимость за ваш счет; • начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, правильно ли организован ваш бизнес1. А значит: • начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен рядовой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит2. • требуют прибавки к жалованию. • смотрят «налево» в поисках лучшей жизни. Ведь все «знают»: «хорошо там, где нас нет»... Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются3. Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег. А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, прекрасный тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год, и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия работы были такие, что долго там никто не задерживался... Вам это надо?! Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте»4. Что делать-то?! Ответ есть: учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при замене сотрудников знания оставались в ней. Но как мы можем учить систему? • В первую очередь вытаскивать знания из самой компании5. Они в ней всег 1 Мы обсудим, как использовать в интересах компании это стремление людей к улучшению, в п. 7.5.1 «Кружки 2 См. пример Андрея Веселова в п. 3.3.5.1 «Типичные ошибки в процессах». 4 Льюис Кэрролл. «Алиса в Зазеркалье», Бег Алисы и Черной Королевы. «Какая медлительная страна! " -сказала 5 См. п. В.9.4.1 «Как управлять знаниями». а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором процесса. Ровно тем же занимаюсь, и когда играю роль модератора на рабочих сессиях. • Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компетенцию со стороны способами, описанными ранее1. Можно приглашать внешних консультантов и тренеров, но, чтобы не выкинуть деньги на ветер, изучите соответствующую главу2. Иногда вопрос решается наймом профессионалов. Только делайте это с осторожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу». Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т.д. Если же вы просто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли - попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками.
|