Бенчмаркінг

Лекція 5

Використання сучасних управлінських технологій

Для поліпшення якості продукції та послуг

План

1. Бенчмаркінг

2. Реінжиніринг (BPR)

3. Система Загального обслуговування устаткування (TPM)

4. Система «Упорядкування» (5S)

5. «Шість сигм» (6)

6. Збалансована система показників (BSC)

7. Самооцінка

Перед вищим керівництвом будь-якої фірми стоїть завдання створити ефективну систему управління, орієнтовану на досягнення стратегічних цілей. З цією метою можуть застосовуватися різні підходи і методології поліпшення: стандарти на системи управління, моделі ділової досконалості, бенчмаркінг, реінжиніринг, підхід «шість сигм», збалансована система показників та ін. Кожна фірма самостійно або за допомогою кваліфікованих консультантів визначає, які інструменти удосконалення їй більше підходять. Фактично в кожній галузі існує своя специфіка і діють свої стандарти та правила, засновані на модифікаціях ISO 9001. Розглянемо основні системи і моделі управління, які успішно застосовуються на закордонних і вітчизняних підприємствах.

Бенчмаркінг

Теорія бенчмаркінгу одержала початок наприкінці 50-х рр. Саме в цей період японські фахівці стали активно вивчати, аналізувати і використовувати досвід провідних компаній Європи і США.

Бенчмаркінг – один із кращих і ефективних методів для встановлення відповідності цілей підприємства вимогам світового ринку. Це один з ефективних методів удосконалення організації шляхом прориву або значних поліпшень.

Термін «бенчмаркінг» уперше з’явився в США. Його можна перевести як «оцінка висоти» чи «еталонне порівняння». Цей метод був розроблений в інтересах великого бізнесу, для підвищення його конкурентоспроможності.

Сформувалося таке визначення: «Бенчмаркінг – вивчення і впровадження методів управління успішно працюючих організацій шляхом порівняння з ними власної організації (після виявлення власних слабких сторін)».

Бенчмаркінг поділяється на види залежно від того:

а) з ким проводиться порівняння:

1. загальний;

2. внутрішній (внутрішньогалузевий; внутрішньофірмовий; внутрішньовиробничий; внутрішньоопераційний);

3. функціональний;

4. зовнішній (партнерський; індивідуальний: конкурентний і самооцінка);

б) залежно від того, що порівнюється:

1. показників;

2. процесів;

3. стратегічний.

Зовнішній партнерський бенчмаркетінг проводиться декількома підприємствами для виконання спільних порівняльних досліджень діяльності кожного учасника з метою надання взаємодопомоги для подальшого успішного розвитку. Індивідуальний конкурентний використовується в тому випадку, коли підприємство має намір порівняти свою діяльність з результатами роботи кращих підприємств-конкурентів. Однак в умовах «засекреченості» інформації це є важким завданням, а сам процес одержання таких даних має «розвідувальний» характер («промислове шпигунство»). Все більшої популярності набуває індивідуальний бенчмаркінг на основі самооцінки. Внутрішній бенчмаркінг включає діяльність щодо підведення підсумків у цілому по підприємству і по кожному підрозділу окремо, порівняння результатів їхньої діяльності, виявлення кращих, вивчення методів роботи, дослідження проблем кожного підрозділу, виявлення конкретних причин їх виникнення, розробці заходів для їх усунення і попередження.

Відповідно до вирішення Європейського фонду з управління якості (EFQM) здійснюється нагромадження інформації про досвід кращих підприємств, сучасні досягнення управління, спрямовані на поліпшення діяльності компаній. Інтерактивний доступ до такого банку даних отримують члени фонду, а також інші підприємства на платній основі (інтерактивний бенчмаркінг).

Базові принципи бенчмаркінгу:

1. Планування. На цьому етапі визначаються кількість критичних факторів успіху, здійснюється вибір і документування процесу бенчмаркінгу, розробка показників.

2. Пошук. Здійснюється вибір партнера.

3. Спостереження. Відбувається ретельне вивчення, розуміння і документування процесу партнера (або конкурента) за показниками і за практикою.

4. Аналіз. Здійснюється ідентифікація відмінностей у показниках і виявляються основні причини. Що лежать в основі такої відмінності.

5. Адаптація. Проводиться вибір найкращої практики процесу партнера (або конкурента), пристосування до умов роботи свого підприємства і впровадження адаптованого аналога.

Теорія бенчмаркінгу стала дуже популярною в США та Японії за підтримки держави. Він використовується корпораціями «Kodak», «Motorola», «IBM». Всі відомі міжнародні корпорації приділяють значну увагу:

Реінжиніринг бізнес-процесів (BPR) - це такий підхід до управління, який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продуктивності та ефективності діяльності підприємства. Нова методологія набула поширення наприкінці ХХ ст.

Принципові положення реінжинірингу:

1. Перебудова бізнес-процесів повинна здійснюватись без урахування всього попереднього досвіду «з нуля»;

2. BPR передбачає не поступове поліпшення бізнес-процесів, а їх кардинальну зміну;

3. BPR ставить під сумнів загальноприйняті положення;

4. BPR потребує активізації творчого підходу;

5. активно використовуються сучасні інформаційні технології;

6. можу бути реалізований тільки зверху вниз спеціально створеними для цього командами.

Проведення BPR складається з таких етапів:

- моделювання та аналіз існуючих бізнес-процесів;

- переосмислення і розробка принципово нових бізнес-процесів;

- впровадження нових бізнес-процесів.

Для реалізації BPR-проекту створюється спеціальна група. Кожний з її учасників наділяється конкретними функціями:

ü Лідер проекту – член вищого керівництва підприємства, який очолює організацію і впровадження ре інжинірингу;

ü власник процесу – керівник вищої ланки, відповідальний за обновлюваний бізнес-процес, сам не виконує BPR, залучає команду і забезпечує їй умови функціонування;

ü керівний комітет – орган, утворений із представників вищого керівництва підприємства, визначає загальну стратегію і контроль;

ü цар – фахівець підприємства, відповідальний за розробку методик та інструментаріїв BPR; підпорядковується лідерові, забезпечує роботу по кожному проекту та координує всі проекти;

ü команда по інжинірингу – група фахівців із співробітників підприємства, експертів, розробників, сторонніх консультантів.

Конкурентні переваги BPR:

1) перехід від функціональної вертикальної структури підрозділів до горизонтальної;

2) багатоплановість роботи виконавця;

3) підвищення відповідальності за прийняття та реалізацію рішень;

4) безперервна освіта співробітників;

5) оцінка роботи за результатами;

6) просування по службі;

7) мета виконавця – задоволення потреб замовника;

8) скорочення вертикальних рівнів управління та розширення горизонтальних;

9) посилення позицій керівництва наближенням його до виконавців і замовників.

Однак, BPR є досить ризикованим заходом, лише половина проектів може бути ефективна.