Предприятия и конкурентов

После определения основных конкурентов приступают к анализу их и своих сильных и слабых сторон. Здесь, как пра­вило, используются данные SWOT-анализа, полученные при подготовке раздела бизнес-плана «Описание предприятия и отрасли». Анализ преимуществ и слабых сторон рассматрива­ется с позиции конкурентоспособности предприятия и выпус­каемой им продукции. Данный анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сто­рон предприятия относительно конкурентов позволяет частич­но устранить эти недостатки, а относительно сильные сторо­ны (преимущества) еще более целенаправленно использовать, поддерживать и развивать.

При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения поку­пателей, т. е. отражают уровень конкурентоспособности про­дукции предприятия.

Основные критерии, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сто­рон, представлены в таблице 2.10.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар предприятия.

Каждый критерий должен получить оценку от 0 (наиболее слабые позиции по данному направлению) до 5 баллов (доми­нирующие позиции на рынке) как для рассматриваемого пред­приятия, так и для его основных конкурентов.

Для проведения экспертной оценки критериев в соответ­ствии с требованиями данного метода формируется группа из наиболее квалифицированных работников фирмы (включая и внешних консультантов).

Важное значение для анализа имеют также суммарные бал­лы по каждой фирме. Расхождение сумм более чем на 20% в меньшую сторону, по сравнению с конкурентами, подчеркива­ет достаточно тяжелое положение фирмы с точки зрения кон­курентоспособности, а более 40% — говорит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо коренного изменения стра­тегии.

Завершить подраздел можно составлением таблицы 2.11.

Важным итогом данного подраздела бизнес-плана является определение наиболее конкурентоспособного товара на дан­ном рынке, который можно выбрать в качестве образца для сравнения при оценке конкурентоспособности продукции и ус­луг фирмы.