Э. Дрезен. Типовые организационные структуры

Приоритетное значение эти исследователи придавали проблеме четкого распреде­ления функций, которые, по их мнению, должны быть точно выявлены и определе­ны при построении того или иного коллектива и его составных частей. Функции могут варьироваться в достаточно широком диапазоне. Поэтому, прежде всего в крупных коллективах, в целях большей успешности работы необходимо произво­дить разумное дробление функций. Без такого дробления, или разделения функ­ций, никто из работников не знает, «что он лично обязан делать и что обязаны делать другие» ¹³.

Каждая функция, по твердому убеждению Э. Дрезена, всегда должна иметь одно­го и только одного исполнителя. Важно также, чтобы распоряжения и указания, касающиеся выполнения какой-либо работы, всегда исходили от одного руково­дителя. Не должно быть, писал ученый, такого положения, чтобы «...по одному и тому же вопросу исполнитель какой-либо работы получал бы от разных лиц указания, несогласованные и, быть может, противоречивые. В противном случае никто не будет знать, что собственно он обязан делать»¹⁴.

Одна из задач организатора в том и заключалась, чтобы избежать такой опаснос­ти. Он должен посредством четкого распределения функций организовать мысли, волю и усилия всех членов коллектива и направить их к достижению одной общей цели.

Весьма важно отметить, что Э. Дрезен хорошо понимал взаимосвязанность, системность управленческого механизма и указывал на необходимость уче­та этой характеристики, особенно при совершенствовании организационных структур управления. Вряд ли нужно доказывать важность этого вопроса. Правильно структурированный управленческий аппарат во многом определяет успешность деятельности трудового коллектива. Мировая теория и практика управления 1920-х годов знала дна основных типа организационных структур: линейное и функциональное построение, которые были подвергнуты Э. Дрсзс-ном тщательному анализу, позволившему сделать вывод, согласно которому в линейном типе построения недостатки значительно превалируют над достоин­ствами, функциональная же структура обладает неоспоримыми преимуществами. Линейные принципы, по совершенно справедливому мнению Э. Дрезспа. принципы примитивной «застройки» управленческого аппарата, неизбежно влекущие за собой его громоздкость и вынуждающие руководителя вникать во все отрасли работы. Естественно, что его внимание рассеивается или погло­щается отдельными мелочами, за которыми он нередко упускает существенное. Хорошим специалистом можно быть только в одной пли в некоторых областях, но отнюдь не во всех. Линейная же организация как раз и предполагает исклю­чительно многостороннюю компетенцию руководителя, который должен выпол­нять административно-распорядительные, политические, коммерческие, производ­ственно-технические, учетно-контрольные, планирующие функции. Неминуемый результат линейной схемы — безраздельное господство предельно бюрокра­тической административной машины, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Увы, практика «построенного», а затем и «развитого» социализма подтвердила выводы ученого.

Функциональном структура предпочтительнее прежде всего потому, что она основана па рациональном разделении функций между отдельными руко­водителями и сохранении за главным управляющим роли их организатора и

«объединителях»¹⁵.

Оценивая уровень теоретических и практических достижений управления в на­шей стране, Э. Дрезен с сожалением констатировал, что при решении вопросов определения рациональной структуры предприятий и учреждении в подавляющем большинстве случаев наблюдается беспомощность, отсутствие системы и полный эмпиризм. Структура, писал он, «строится приблизительно, на глазок, и в большин­стве состряпанных подобным образом структурных схем и построений наблюда­ется отсутствие руководящей мысли и руководящих принципов». Этим, спра­ведливо считал автор, в значительной мере объясняется отрицательное отношение хозяйственных руководителей ко всякого рода отвлеченным теоретическим по­строениям. Все подобные попытки относятся к категории так называемого «схе-моплетства» и как таковые остаются безо всякого внимания. Подобный теорети­ческий нигилизм породил представления о том, что структура управления всякого предприятия целиком зависит от его индивидуальных свойств и что установить здесь какие-либо законы, определяющие ту или другую структурную схему, со­вершенно невозможно.

Весьма замечательно то, что Э. Дрезен давал достойную отповедь подобным представлениям, отстаивая идею научности и объективности, которая должна была, по его мнению, лечь и основу организационного построения, заменив собой эмпи­рическое начало.

Что же является здесь основным? По мнению ученого, главным должно быть четкое определение функций, с выявлением которых можно с полным основа­нием считать задачу формирования организационной структуры управления в значительной мере разрешенной. Мысль Э. Дрезена о первичности функций и вторичности структуры следует оценить как серьезное достижение россий­ского экономиста.

К сожалению, существующие организационные структуры, отмечал автор, не базиру­ются на предварительном выявлении функций. Подавляющее преобладание линей­ных принципов губительно сказывалось на экономике страны, оно имело в качестве неизбежного следствия, как уже отмечалось, «чрезмерную бюрократическую воло­киту, когда руководитель перегружен обилием мелочных вопросов, сосредоточиться на которых с должным вниманием он просто физически не может» ¹⁷.

С укрупнением и усложнением производства линейная организация все более выпукло обнажает свои недочеты. Руководителям предприятия придаются по­мощники, но и они ведают только отдельными частями аппарата. Между тем все части аппарата тесно связаны по своей работе, «и нет таких частей, руководство которыми могло бы осуществляться без вмешательства в компетенцию и без соответствующего направления деятельности других частей»¹⁸.

Где же выход? Э. Дрезен усматривал его о замене линейных руководителей функциональными, ведающими отдельными вопросами. Распоряжения, отдавае­мые ими по этим вопросам, обязательны для всех частей аппарата, так или иначе связанных с их разрешением. Этот выход автор считал единственным, и далее он развивал свою концепцию.

Техническое выполнение работы должно быть возложено на отдельных исполнителей - технических сотрудников, выполняющих задания и распоряжения соответствующих руководителей.

Каждый технический сотрудник специализируется на какой-либо определенной работе. Таким образом, в низовом своем построении аппарат делится на отдель­ные ячейки технического исполнения, каждая из которых занята работой по своей, отличной от других ячеек, специальности. Во главе каждой такой ячейки стоит ее технический начальник, наблюдающий за общим ходом работ и производящий ее распределение между отдельными сотрудниками, но не вмешивающийся в сущность оперативного руководства.

Оперативно же руководят работой, и пределах имеющихся возможностей и пла­на, отдельные функциональные руководители специалисты. Каждый из них ведает не какой-либо ячейкой, отделом, частью, а определенной областью, груп­пой вопросов, относящихся к сфере деятельности данного предприятия пли уч­реждения.

Техническое руководство всем аппаратом в целом, приспособление его к исполне­нию оперативных плановых задании, указания, как технически выполнять то или иное задание, осуществляет особый технический руководитель аппарата. Ему же непосредственно подчинены технические руководители отдельных исполнитель­ных ячеек. Таким образом, функциональные руководители указывают аппарату, «что следует сделать», технический же руководитель дает указания, «как выпол­нить, как сделать». Общая политика, общее направление деятельности определяет­ся ответственным руководителем предприятия, передоверившим свои права в части выполнения плана и текущего регулирования функциональным руководи­телям-специалистам.

Наличие большого числа функциональных руководителей не представляло, по мнению Э. Дрезена, опасности для планомерной и согласованной деятельности аппарата. О всяких неувязках и перебоях должен быть немедленно поставлен в известность технический руководитель аппарата, который в соответствии со свои­ми правами и обязанностями сможет принять меры к их устранению.

При этом Э. Дрезен ссылается на германский опыт функционального управления железными дорогами, известного под названием «системы децернентов»¹⁹. В по­мощь начальнику дороги (президенту) придавался соответствующий штат специ­алистов — функциональных руководителей («децернентов»). Весь аппарат уп­равления был разбит на отдельные бюро, технически выполнявшие оперативные задания отдельных децернентов.

Деятельность каждого бюро протекала в своей специальной области. Они занима­лись работами по обслуживанию президента дороги, по учету и довольствию личного состава, по улучшению быта служащих, по ведению отчетности, по распо­ряжению финансами. Каждое бюро имело во главе технического руководителя (форштанда), руководившего техникой осуществления, но не вмешивавшегося в оперативное руководство.

Следует сказать, что по инициативе группы экономистов в нашей стране была сделана попытка «пересадки» системы децернации в органы железнодорожного управления. Административное управление НКПС было перестроено по немец-кой системе. Вместо самостоятельных линейных отделов и частей была образова­на единая контора, обслуживающая всех децернентов. А вместо прежних началь­ников отделов были созданы 7 должностей децернентов-специалистов.

С экспериментом связывались большие надежды, он сулил открытие чуть ли не новой эры в области управления. НКПС стал буквально местом паломничества. Но «пересадка» не удалась. Преобразования носили паллиативный характер, они затронули лишь одно из управлений НКПС и не захватили весь центральный аппарат. Все остальные подразделения осуществляли свою деятельность по ста­рой, линейной схеме. Поэтому чужеродность нововведения весьма скоро стала очевидной, особенно наглядно она проявлялась в тех случаях, когда решались вопросы, находящиеся на стыке нескольких управлений и отделов. В итоге вместо новой системы управления в децернированном «отсеке» НКПС по-прежнему царило бессистемье. Представляется, что порочной оказалась не идея децернации, она-то как раз заслуживает и сегодня самого пристального внимания и нуждает­ся в тщательном анализе. Помешали половинчатость и гипертрофированная осто­рожность, обыкновенно плохо сочетающиеся с новаторством и риском. Да и сам Э. Дрезен подтверждал, что при проведении опыта не хватило решительности, многими руководителями овладела известная боязнь новшеств. В связи с этим исследователь высказал далеко, как мы сегодня можем видеть, небеспочвенное опасение в том, что эта нерешительная попытка могла отвратить нас от идей функционального построения и зафиксировать статус-кво архаичной линейной системы.

Э. Дрезен, как видим, был горячим приверженцем функциональных принципов организации, и это обстоятельство, будем откровенны, мешало ему объективно, в полной мере оценить свойственные им недостатки: снижение ответственности за итоги работы в результате обезлички, нарушение принципа единонача­лия, избыточную склонность функциональных руководителей переоценивать значение своего участка работы и др.

И все же эта односторонняя приверженность Э. Дрезена не помешала ему, по нашему мнению, дойти до понимания важности синтеза линейного и функциональ­ного типов управления. Он высказал глубокую мысль о необходимости разра­ботки типовых организационных структур, интегрирующих в себе отдельные достоинства линейной системы с неоспоримыми преимуществами функцио­нальной схемы.

Его предложение было апробировано при разработке типовых структур 11 цен­тральных и московских трестов, в которой принимал участие и автор.

При изучении и сравнении схем построения различных трестов было установле­но, что основные функции во всех органах управления группами производствен­ных предприятий по существу одни и те же и выполняются низовыми ячейками (функциональными частями) аппарата, сходными между собой. Отличия в орга­низационных схемах разных трестов, указывал Э. Дрезен, «заключаются лишь во взаимоотношениях, в которых находятся между собой эти части, и в порядке управления их деятельностью»²⁰.

Поэтому при решении задачи о выработке типовой структуры трестов исходным становилось точное выявление всех низовых функциональных ячеек и сведение их в какую-то общую номенклатуру. Такая номенклатура и была создана Э. Дре-зеном, Она включала в себя 15 основных функций (управление предприятиями треста, общее планирование, управление персоналом, нормирование, финансирова­ние, снабжение, сбыт и др.).

Во всех наших трестах, указывал Э. Дрезен, все эти функции встречаются, хотя не везде они оформлены в достаточной степени и не всегда их осуществление имеет определенных, точно зафиксированных исполнителей (так, финансовая часть иногда самостоятельна, иногда состоит в ведении общей бухгалтерии, складская и транспортная службы иногда относятся к снабженческой части) ²¹.

После выявления всех функциональных частей необходимо, считал Э. Дрезен. решить вопрос о порядке управления ими: функциональном или линейном. И в том, и в другом построении основные функциональные части останутся одними и теми же.

Разница будет заключаться в том, что при линейной схеме промежуточные руко­водители ведают отдельными подразделениями аппарата (отделами, состоящими

из нескольких функциональных частей), а при функциональной структуре по-

явятся промежуточные руководители-специалисты, отвечающие за отдельные от­расли работы.

Поскольку в СССР преобладало линейное построение, Э. Дрезен поставил зада­чу линейного объединения 15 низовых функциональных частей в промежуточ­ные отделы. В каждом тресте формировались 5 таких отделов:

1) общего руководства производством с частями — производственной, техни­ческой и тарифно-нормировочной;

2) общего руководства коммерческой деятельностью с частями — снабжения,
торговой, транспортно-складской и финансовой;

3) общей отчетности (главная бухгалтерия) с частями — товарно-материаль­ной, расчетной и общей;

4) планирования всей деятельности треста с частями — плановой и статистической;

5) вспомогательно-обслуживающий (общий отдел) с частями — общей, хозяй­ственной и юридической²².

Приведенная схема довольно близка к «нормальному» (типовому) виду функци­онально организованных аппаратов. Начальник каждого отдела ведает не только отдельньными подразделениями аппарата, но и определенным кругом вопросов (функций).

Как видим, Э. Дрезен близко подошел к комбинированному типу линейно-функ­ционального руководства. Подобный метод, по его мнению, мог быть приложен к изучению и формированию типовой структуры любых органов, что упростит и облегчит организационные искания вновь зарождающихся учреждений и пред­приятий ^и.

7.2.2. В. Мейльман. Метод «функционализации»

Еще более категоричным в своем негативном отношении к чисто линейным принципам построения управленческих структур был другой видный исследо­ватель — В. Мейльман²⁴. Содержательный анализ линейной системы позволил В. Мейльману выделить в числе других такой крупный недостаток, как ее про­тиворечие принципам разделения труда и специализации. Такая система дер­жится на руководителях — «всезнайках», «мастерах на все руки». Это, впрочем, на самом деле не метает тому, что они нередко плохо выполняют возложенные на них многообразные функции. Все это фактически приводит к низкому ка­честву работы и безответственности. «Применение линейной системы, — заклю­чал В. Меильман, —...можно объяснить лишь как пережиток, создающий раз­рыв между темпами производства и управления и подлежащий немедленной лик­видации»²⁵.

В. Мейльман подверг внятной критике и так называемый предметный принцип построения структуры, который также имел определенное распространение. По его мнению, такой принцип хотя и создавал возможность разделения труда и специализации функций (чего нет при линейной системе ), имеете с тем фак­тически приводил к созданию «самого отрицательного параллелизма», так как каждое предметное управление, естественно, стремится создавать свои плановые, учетные и обслуживающие органы. В результате появляется необходимость в «увязывании», «согласовании» деятельности всех этих органов, для чего обычно требуется формирование дополнительных центральных образований. Все это приводит к нарушению в работе отдельных счете аппарата управления, к нарушению единства руководства и в конечном счете представляет собой худ­ший вариант того же линейного построения. Поэтому и такой принцип должен быть отвергнут.

В отличие от Э. Дрезена В. Мейльман критически относился к немецкой системе децернации, являвшейся лишь одной из разновидностей предметного принципа построения структуры. Ее принципиальная неприемлемость в наших условиях, по Б. Мемльману, заключалась в том, что, во-первых, она создавала вредный отрыв руководителей от исполнителен и тем самым приводила к культивированию бю­рократизма и чиновничества, а во-вторых, затрудняла установление ответствен­ности, так как осуществление акта разорвано между двумя инстанциями, не под­чиненными одна другой. Оценивая функциональную систему управления по Ф. Тейлору, характеризующуюся подчинением исполнителя в его оперативной работе ряду функциональных руководителей, В. Мейльман не считал целесообразным и ее использование в чистом виде.

Что же предлагал сам В. Мейльман? По его мнению, наиболее оптимальной явля­лась структура, построенная по методу «функцнонализацни». Сущность этого метода состояла в уничтожении всех промежуточных звеньев между руководителями и исполнителями и рассредоточение функций между последними Это создавало четкость в распределении обязанностей и обеспечивало кратчай­шее движение рассматриваемых вопросов прямо от руководителя к исполните­лю и обратно. Основные черты предлагаемой системы В. Мейльман формулировал так.

• Первое. Классификация функций в пределах каждого предприятия (учреждения) и всего ведомства. Четкая классификация функций по целевой
установке и закрепление однородных функций, нигде более не повторяю­щихся, за определенной частью аппарата позволяют устранить их разорванность и параллелизм. Предлагается следующая классификационная схема функций любого предприятия (учреждения), состоящая из трех групп функции управления - планирование, учет, организация; функции опера­тивные, определяющие основное содержание и назначение деятельности данного предприятия (учреждения); функции обслуживания — внешнего и внутреннего. Распределение функций между структурными орган аппарата согласно приведенной классификации дает возможности: устра­нить повторение одной и той же работы в нескольких частях; собрать распыленную функцию в одной структурной части; четко распределить функции между структурными частями и отдельными работниками, позволяет строго распределение и усилить ответственность.

• Второе. Децентрализация оперативных и централизация планово-регули-
рующих функций. Предлагаемая система позволит разгрузить центр от не
свойственных ему оперативных вопросов, которые нходят в сферу компе­тенции низовых хозрасчетных организаций.

• Третье. Построение плановой функции на базе увязки плана с учетом и
контролем. Предлагаемая система управления исключает дублирование работы различными органами.

• Четвертое. Внедрение системы ответственных исполнителей, предполагающее устранение промежуточных звеньев между руководителями и ист.
кителями, точное распределение функций, прав и ответственности между
исполнителями, замену коллегиальности единоначалием.

• Пятое. Организация фактического контроля исполнения. Действенный кон­троль исполнения — очень важное звено управленческого цикла, и предлагаемая система управления позволяет его реально организовать.

Таким образом, разработанная В. Мейльманом система управления является в своей основе функциональной, но в то же время содержит в себе ряд новатор­ских идей, отличающих ее от традиционной тейлоровской системы. При практической апробации этой схемы на ряде разнородных предприятий и учреждений были получены в целом благоприятные результаты. Так, она была применена при рационализации структуры треста «Кзыл-Шарк», Калужского текстильного трес­та, Моссиликата, Махорсиндиката, фабрик «Крестьянка», «Красный восток» и др. Рационализация треста «Кзыл-Шарк», например, дала возможность значительно упростить оперативные процессы и получить экономию за счет сокращения штата в 30 тыс. руб. в год²⁶.

Опираясь на исторический опыт, хотелось бы подчеркнуть, что многие недостат­ки современных организационных структур управления обусловлены именно тем, что на практике при их создании далеко не всегда исходят из признания первичности функций. Если в период их формирования и ориентируются на объективные потребности, то со временем связь между оргструктурами, с одной стороны, и объектом и характером выполняемых в их рамках функций ~ с другой стороны, в значительной степени теряется. Это связано с несовершен­ством в распределении функций, полномочий и ответственности между подразде­лениями аппарата управления, с появлением в нем лишних звеньев и затруднени­ями в делегировании полномочий, бюрократизацией деятельности.