Слияние автомобилестроительных компаний Daimler Benz и Chrysler

Большое число международных сделок по слияниям и погло­щениям во второй половине 90-х годов XX столетия было соверше­но в автомобилестроительной отрасли. Если в начале 90-х годов этот сектор довольно четко делился на американский (представленный детройтскими компаниями «Большой тройки» General Motors, Ford Motor 'и Chrysler), японский и европейский, то уже спустя несколько лет компании начали сотрудничать и объединяться. Основными при­чинами объединения автомобилестроительных фирм стали высокая капиталоемкость отрасли и снижение прибыльности производства.

Первым глобальным слиянием стало объединение Daimler Benz (Германия) и Chrysler (США). Седьмого мая 1998 года эти две компа­нии объявили о создании первого в истории мидового автомобиле­строения суперколосса DaimlerChrysler AG с оборотом 130 млрд дол. и чистой прибылью 4, 6 млрд дол.

Сумма сделки оценивалась экспертами в 40 млрд дол., ее финан­сирование осуществлялось путем обмена пакетами акций из расчета две ценные бумаги Chrysler за одну Daimler. В результате акционе­рам Chrysler принадлежит 43% капитала новообразованной струк­туры, а акционерам Daimler— 57%, что автоматически превратило DaimlerChrysler в германскую компанию и позволило ей воспользо­ваться преимуществами, предоставляемыми для таких сделок нало­говым законодательством Германии и местной системой бухгалтер­ского учета.

Новая компания имеет две штаб-квартиры — в Штутгарте (Гер­мания) и Оберн-Хиллз (США, штат Мичиган).

Эта сделка ознаменовала вступление отрасли в эру ускоренной консолидации. Объединив свой производственный потенциал, Daimler u Chrysler только сделали серьезную заявку на лидерство в отрасли, но и обрели значительную финансовую мощь.

В схватке за передел мирового авторынка DaimlerChrysler вы­глядела весьма внушительно: концерн располагал производствен­ной базой на четырех континентах, совокупные активы составляли 120 млрд дол.

Следует подчеркнуть, что оба партнера и до заключения сделки чувствовали себя довольно уверенно и занимали отнюдь не самые последние места в мировом автомобильном рейтинге. Зачем же ком­пании решили объединиться? У руководства той и другой компа­нии не вызывала сомнений способность каждой из них и в даль­нейшем успешно действовать на своих региональных рынках сбыта, но шансы стать в одиночку по-настоящему серьезным конкурен­том на мировой арене в условиях перепроизводства и затяжного кризиса в Азии были бы весьма невелики. Обе компании стреми­лись получить большие преимущества от интеграции.

Ассортимент продукции компаний практически не совпадал. Автомобили класса «люкс» Mercedes-Benz и более демократичные модели Chrysler сбывались в разных рыночных нишах. Chrysler была сильна в производстве мини-вэнов, приносящих немалую прибыль пикапов и спортивно-прогулочных машин; козыри Mercedes — седан класса «Е» и родстер SLK. Единственные конкурирующие аналоги — Jeep Grand Cherokee и модели Mercedes класса «М». Обе компании решили воспользоваться преимуществами друг друга. Daimler ' ре­шила стать производителем широкого диапазона автомобилей: производить небольшие автомобили, обладающие большой мощ­ностью, выйти на рынок с сильными продуктами в классе минивэнов и джипов. Daimler уже начала выпуск новой модели Smart car. Chrysler планировала, воспользовавшись международным влияни­ем Mercedes, возродить производство автомобилей для массового рынка.

География сбыта. Каждая компания была сильна в том регио­не, где позиции партнера были слабы. Chrysler 93% доходов полу­чала от продаж в Северной Америке, a Mercedes-Benz 63% сбыта осуществляла в Европе. Обе компании стремились упрочить свои позиции на основном рынке сбыта партнера и объединить усилия по проникновению на перспективные рынки развивающихся стран.

Диверсифицированная, взаимодополняющая производственная база участников сделки являлась солидной основой для дальней­шего расширения сбыта, прежде всего за счет освоения тех перс­пективных рынков, закрепиться на которых каждой компании по отдельности так и не удалось. Daimler стремилась вывести на рынок Латинской Америки и Азии свою продукцию. Выпускаемые Chrysler недорогие модели легковых автомобилей вполне могли помочь Daimler проникнуть на рынки развивающихся стран.

В целях реализации стратегии освоения азиатского рынка DaimlerChrysler приобрела в 2000 году 34% акций японской фирмы Mitsubishi Motors.

Компания декларировала, что она не собирается превращаться в массового производителя дешевой автопродукции и вполне соз­нательно не нацеливается на рыночные ниши, не отвечающие вы­сокому классу изготавливаемых ею автомобилей.

Использование преимуществ партнера. С помощью инженеров Daimler компания Chrysler планировала поднять качество своих авто­мобилей на более высокий уровень. Надежные и эффективные ди­зельные двигатели Daimler позволят усилить шансы субкомпактов и мини-вэнов Chrysler на успешный сбыт в Европе и во всем мире.

Со своей стороны Chrysler предложила партнеру услуги прекрас­но налаженной, лучшей в отрасли сети поставщиков. Уникальная система привлечения поставщиков неоднократно помогала компа­нии выжить в критических финансовых ситуациях. До объедине­ния Daimler придерживалась в отношениях со своими поставщика­ми тактики «выкручивания рук», что обеспечивало ей снижение цен на закупаемые комплектующие и узлы.

В производстве автомобилей Сhrysler приблизилась к легендар­ному стандарту Toyota. В данном случае у Daimler появилась воз­можность изучить производственные приемы Chrysler.

Объединив усилия, обе компании получили солидную экономию как в части складирования, так и логистики готовых автомобилей и запчастей, причем и в Европе, и в США. Компании намеревались совместно совершенствовать базовые технологии и наладить соб­ственное унифицированное производство ряда элементов обустрой­ства и отделки салонов (систем кондиционирования воздуха, двер­ных замков), а также реализовать проекты в других секторах бизнеса (авиастроении, вооружении, финансовой сфере и сфере информа­ционных услуг).

Процесс объединения компаний занял полтора года. В начале 2000 года было объявлено о завершении интеграционных процес­сов. Несмотря на определенные положительные результаты, экс­перты назвали этот союз не совсем успешным. Подразделения Chrysler продолжают испытывать финансовые затруднения. Инте­грационные процессы протекают значительно медленнее, чем ожи­далось.

Как и предполагали эксперты, большой проблемой для объеди­ненной компании стало столкновение корпоративных культур и стиля ведения бизнеса. Под воздействием жестких мер по реорганиза­ции, потребовавшихся в свое время Chrysler для того, чтобы отвести от себя угрозу банкротства, в компании сформировалась совершен­но особая корпоративная культура с присущей ей оперативностью в разработке новых моделей, гибким производством и новаторскими традициями в дизайне. Daimler же больше тяготеет к консерватив­ной, строго иерархической манере управления и известна склонно­стью конструкторов придерживаться в основном строго заданных классических форм.

Значительной оказалась и разница в оплате труда работников равных категорий: в Chrysler она была в несколько раз выше, чем в Daimler. Это также вызвало негативные последствия.

Руководители компаний Юрген Шремп {Daimler) и Роберт Итон {Chrysler) также не смогли совместить различные стили руковод­ства. В результате Итон был вынужден покинуть компанию.

Подводя некоторые итоги этого объединения, отметим, что в объединенной компании работает 365, 6 тыс. человек, в том числе 191, 6 тыс.— в Германии, 101, 4 тыс.— в США, остальные — в других странах. Операционная прибыль DaimlerChrysler за 2003 год составила 5, 7 млрд евро (в 2002 году операционная прибыль составила 6, 9 млрд евро). Чистая прибыль составила в 2003 году 0, 45 млрд евро (в 2002 году — 0, 56 млрд евро). Оборот концерна в 2003 году соста­вил 136, 4 млрд евро против 186, 4 млрд евро в 2002 году. В 2003 году компания продала 3, 82 млн легковых автомобилей (в 2002 году — 3, 98 млн автомобилей).

Снижение основных показателей деятельности компании объяс­няется общими тенденциями стагнации в мировой автомобилест­роительной отрасли и низкой прибыльностью операций подразде­лений Chrysler. DaimlerChrysler провозглашает стратегию сокращения расходов во всех сферах деятельности компании. Основной акцент делается на подразделения Daimler и Chrysler, которые должны объ­единить усилия в разработке машин, закупках материалов и марке­тинге.

В стратегии развития компании DaimlerChrysler предусмотрено в ближайшие пять лет инвестировать более 50 млрд евро в разра­ботку 64 новых моделей автомобилей.

Вопросы для самопроверки

Что такое слияние компаний и в каких формах оно может осуще­ствляться?

Чем сделки по слияниям компаний отличаются от поглощений? Проанализируйте сделки по слияниям и поглощениям в истори­ческом аспекте.

Каковы отличительные черты сделок по слияниям компаний по­следней волны (вторая половина 90-х годов XX столетия)? Какие основные типы объединений используют компании? Какие цели преследуют компании при объединении? Каковы основные причины неудачных слияний? Какие цели преследовали автомобилестроительные компании Daimler Benz и. Chrysler при объединении и каковы последствия про­веденной сделки?

Литература

1. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний// Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 6.— С. 113—129.

2. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний//Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 1.— С. 17—25.

3. Международный менеджмент. Учебник для вузов/Под ред. СЭ. Пи-воварова, Д.И. Баркана, JI.C. Тарасевича, А.И. Майзеля.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 624 с, ил.

4. Минго Дж. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли)/Пер. с англ.— СПб., 1995.—264 с. (Серия «Биз­нес без секретов»).

5. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.- 586 с.