Глава 7. Стратегические альянсы

Стратегические альянсы

7.1. Стратегические альянсы как перспективная форма интеграции компаний Одной из особенностей развития мировой экономики в послед­нее десятилетие XX — начале XXI века стало интенсивное форми­рование стратегических альянсов. Это такая организационная форма экономической кооперации компаний, при которой каждая из уча­ствующих сторон заинтересована в осуществлении взаимовыгод­ного сотрудничества, выступает равноправным партнером и вно­сит конкретный вклад в достижение общего результата, сохраняя при этом свою самостоятельность и независимость.

Процессы глобализации конкурентной борьбы обусловили не­обходимость поиска новых стратегических подходов во взаимоот­ношениях компаний. Достичь успеха в одиночку становится доволь­но трудно. Поэтому установление деловых партнерских отношений, т.е. создание альянсов, между компаниями стало сегодня одной из самых популярных организационных стратегий. Компании стремят­ся получить выгоду от синергии объединенных и взаимодополняю­щих стратегических ресурсов друг друга.

На фоне усиливающихся процессов глобализации и обострения конкуренции особый интерес представляют международные стра­тегические альянсы, в которых участвуют компании разных стран и часто бывают задействованы различные по своей сути экономи­ческие интересы.

Организационные формы объединения компаний, значитель­но различающиеся по степени интеграции их участников, прошли исторический путь развития от концернов и семейных групп в на­чале века до стратегических альянсов в настоящее время. Примеча­тельно, что вновь возникающие организационные формы не вы­тесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополня­ют их, т.е. происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей компаний становится все более сложным и тонким, особенно если учитывать возможность кооперации интегрирован­ных структур.

Стратегические альянсы — это более гибкая по сравнению со слияниями и поглощениями форма интеграции компаний. Обра­зование альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии. Именно поэтому они заняли прочное место в международном и национальном биз­несе.

Первые альянсы компаний как форма кооперации появились в XIX веке в нефтяной отрасли. В 1870 году Джон Рокфеллер создал первые в истории нефтяной индустрии совместные предприятия, занимавшиеся разведкой нефти. В последующие годы нефтяные компании расширили сферы сотрудничества, приступив к совмест­ной эксплуатации трубопроводов, нефтехранилищ и нефтеочисти­тельных мощностей. Основными целями этих объединений явля­лись снижение рисков и получение эффекта от масштаба бизнеса.

Стратегические альянсы оказались в центре внимания компа­ний в 80-х годах XX века. Именно в эти годы для компаний весьма актуальным стал вопрос поиска форм сотрудничества друг с другом с целью минимизации общих издержек. В этот же период заметно активизировались и процессы слияний и поглощений. Однако мно­гие из них оказались неудачными и принесли объединенным ком­паниям немало проблем. Ведущие компании пришли к выводу, что слияния и поглощения слишком дорога и предполагают окончатель­ное решение судьбы конкретных компаний, что далеко не всегда соот­ветствует стратегическим интересам участников таких объединений, в то время как альянсы при сравнительно невысоких издержках уже стали приносить вполне ощутимую выгоду, охватывая 90—-95% сбы­товых операций компаний-производителей и 20—30% их контак­тов с поставщиками и подрядчиками [32].

С середины 80-х годов число стратегических альянсов в мире ежегодно возрастало более чем на 25% [71]. В США, например, с 1986-го по 1995-й год число совместных предприятий, представ­ляющих одну из самых распространенных форм альянсов, возрос­ло более чем в четыре раза [73]. В 1995 году 6% всех доходов, получа­емых 1000 крупнейших компаний США, приходилось на альянсы, что в четыре раза превысило показатель 1987 года [74]. Создание аль­янсов активно продолжается и в настоящее время.

Альянсы позволяют компаниям компенсировать свои слабые стороны и создать конкурентные преимущества участников на пути реализации их стратегических целей. Основными чертами этой мяг­кой, «продвинутой» формы кооперации являются:

■ договорные отношения, которые заменяют слияние капита­ла и освобождают компании от необходимости инвестировать сред­ства на приобретение новых компаний;

■ договорные обязательства, которые заменяют организацион­ную структуру собственности, поскольку члены альянса остаются юридически самостоятельными. При этом они действуют на рынке как единое целое и не подпадают под антимонопольное законода­тельство и под законодательство по защите свободы конкуренции.

В создании альянсов присутствуют как конструктивные, так и деструктивные факторы. К конструктивным факторам следует от­нести эффект синергии от использования конкретных преимуществ партнеров. Вместе с тем через альянс компании стремятся укрепить­ся на рынке, вытеснить партнера по альянсу с рынка. Это, безуслов­но, деструктивный фактор, который зачастую приводит к тому, что более половины альянсов распадаются, не реализовав намеченные цели и не преодолев возникающих на пути их развития трудностей.

Основными причинами распада альянсов являются:

■ сложность определения четких целей объединения;

■ трудности в управлении и координации интересов участвую­щих сторон;

■ проблемы контроля за работой альянса;

■ возможность невыполнения партнером своих обязательств;

■ ошибки или неудачи одного из участников, приводящие к на­несению серьезного ущерба имиджу альянса в целом;

■ опасность утечки информации через сотрудников фирмы-партнера;

■ проблемы выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.

Стратегические альянсы в международном бизнесе усиливают процессы концентрации и централизации капитала и придают им гибкую форму, позволяют крупнейшим компаниям наращивать мощь за счет согласования и объединения их усилий по приращению ми­ровых рынков и устранению более мелких и слабых конкурентов.

В связи с этим встает проблема монополизма. За счет объедине­ния усилий в рыночной сфере крупнейшие компании получают монопольные преимущества на национальных и международных рынках. При этом компании, вступившие в альянс, зачастую не могут быть привлечены к ответственности за нарушение антимо­нопольного законодательства. Однако критики из числа руководи­телей отдельных организаций и обществ выступают в защиту по­требителей, поскольку монопольные позиции таких альянсов поз­воляют диктовать цены и сводят на нет усилия других конкурентов.

7.2. Цели создания альянсов

Стратегический альянс — это коалиция двух или более компа­ний для достижения стратегически существенных взаимовыгодных целей и задач. Эти цели и задачи могут носить экономический и (или) политический характер и не имеют временных границ. Вза­имная выгода не предполагает равенства доходов, а означает, что все участники альянса получают прибыль от участия пропорцио­нально сделанным вкладам. Кроме того, стабильность альянса яв­ляется прямым следствием этих выгод, перевешивающим эффек­тивность других возможных действий.

Основными мотивами вступления в альянсы являются:

■ достижение экономии на масштабах производства;

■ совместное использование производственных мощностей;» снижение рисков в деятельности;

■ получение доступа на рынок друг друга;

■ передача технологий, знаний, ноу-хау; ^и проведение совместных исследований;

■ обучение персонала;

■ совместная разработка и производство технически сложных изделий.

Основные цели участников международных альянсов представ­лены на рис. 7.1.

Стратегические альянсы упрощают доступ на другие рынки, сокращая барьеры на этом пути, повышая уровень конкуренции и принося выгоду участникам альянса. Растущая конкуренция за­ставляет в ином свете представить конкурентов, поскольку они, как правило, имеют одинаковые рыночные интересы, технологии и то­вары. Это сходство создает альянсам большие преимущества в кон­курентной борьбе.

Стратегические альянсы могут оказать положительное воздей­ствие на все аспекты конкурентоспособности компании. К таким аспектам относятся цены и экономические показатели, доступ

Рис. 7.1. Уели участников международных альянсов

доступ на рынки и к ресурсам, применение новых технологий, способность к росту, организационная форма объединения всего этого и необ­ходимые финансовые ресурсы. Чтобы найти способ повышения конкурентоспособности, необходимо определить, какое объедине­ние ресурсов компаний будет наилучшим образом отвечать требо­ваниям потребителей.

Например, при разработке и внедрении нового изделия на ры­нок важнейшее значение имеет фактор времени. Альянс с разработ­чиками компонентов изделия позволит сэкономить время на разра­ботку и внедрение изделия на рынок и значительные средства.

Альянсы упрощают процесс создания новых изделий и единых стан­дартов для них, позволяют проводить совместную рекламу с меньшими затратами для каждого участника альянса. Кроме того, они облегчают доступ к ресурсам. Ведь конкуренция в сфере экономики преврати­лась в соревнование команд, а не одиночек. Чтобы получить больше возможностей для активных действий на рынке, разумно рассматри­вать другие компании в качестве потенциальных членов команды.

Некоторые виды деятельности становятся более эффективны­ми, если проводятся в больших масштабах. Альянс обладает более высоким качественным потенциалом, поскольку распределение опе­раций между партнерами позволяет каждой компании сконцентри­роваться на том, что она делает лучше.

Сотрудничество в рамках альянса решает и вопросы разработки высоких технологий, которые не под силу решить одной компании. Технологии развиваются за счет сочетания потребностей рынка и научных разработок.

Альянсы могут способствовать уменьшению степени риска по­средством распределения ответственности за инвестиции между партнерами при новых разработках.

Цели, ради которых компании вступают в стратегические аль­янсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала альянсы для преобразования сво­его бизнеса, создав обширную сеть связей с автомобильными компа­ниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Амери­ке. Одни альянсы были созданы в целях улучшения продвижения про­дукции на зарубежный рынок, другие — для обмена технологиями, третьи были направлены на обновление ассортимента General Motors, четвертые предполагали изучение производственных методик.

У компании Toshiba также большое число стратегических партне­ров. Со шведской компанией Ericsson создан альянс с целью совмест­ной разработки нового оборудования средства связи, с Sun Microsys­tems — портативных модификаций рабочих станций; с компаниями IBM и Siemens — чипов большого объема памяти; с подразделениями компании Time Warner реализуется совместный проект по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических альянсов могут также служить со­глашения между IBM и Mitsubishi и альянс IBM и Apple.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности сотрудничества с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местные рынки свою продукцию.

Ведущие международные компании разных стран создают меж­дународные стратегические альянсы. Это позволяет им усилить свои возможности по обслуживанию целых континентов и активно влиять на развитие процесса глобализации мировой экономики.

Некоторые компании создают целые сети альянсов.