Часть первая 62 страница

Лейла умерла в день, когда Уоррену исполнилось 66 лет. Семья собралась на похороны. К чувству горя примешивался клубок других эмоций. Лейла ушла в мир иной тем же человеком, каким была всегда. Надежды на то, что она могла бы бьггь другой, если бы все сложилось иначе, ушли вместе с ней в могилу.

«Я много плакал, когда умерла моя мать. Не из-за того, что мне было горько и ее не хватало. Я плакал из-за того, что было упущено. У нее были хорошие черты характера, но ее плохие черты не давали мне возможности поддерживать с ней нормальные отношения. Мы с отцом никогда не говорили об этом. Я по-настоящему сожалею о том, что упустил».

Со смертью обоих родителей Уоррен стал старшим членом семьи, «наблюдателем» на тонкой границе между жизнью и смертью. Больше всего смерть Лейлы повлияла на его сестер. От матери им достался довольно значительный пакет акций Berkshire — больший, чем был у них первоначально. Кроме того, они получили первые выплаты из трастового фонда их отца, основанного много лет назад Уорреном. Берти хранила в неприкосновенности свою часть акций Berkshire и занималась филантропией. Но она никогда и ничего не хотела делать напоказ и отказывалась играть роль лидера. У Дорис впервые после фиаско «непокрытых опционов» в 1987 году появились реальные деньги. Смерть матери стала для нее началом новой жизни. Она основала собственный благотворительный фонд Sunshine Lady Foundation и учредила премию лучшему учителю, названную в честь своей тети Эдит Шталь Крафт. Учреждая премию, она последовала примеру брата, фонд которого в Омахе присуждал учителям премии имени другой их тети — Элис.

Сестры Уоррена стали теперь богатыми. Благодаря заботе Сьюзи, настоявшей на миллионном подарке ко дню рождения, денежки завелись и у двух из трех его детей. Баффет никогда не требовал отчета о том, куда пошли огромные суммы, выделяемые щедрой Сьюзи. Но иногда чесал затылок, задаваясь вопросом: «Что же, черт побери, она делает с такими деньжищами?» Впрочем, с крупных подарков надо было платить налоги, так что Сьюзи приходилось предоставлять их список. Баффет всегда гордился ее щедростью, хотя любил далеко не всех, кто этой щедростью пользовался. В тот момент его особенно огорчил один из самых больших подарков, ставший пощечиной его пониманию природы их брака. Его ощущение, что отношения Сьюзи с другими мужчинами прекратились, оказалось неверным. Хотя у него самого была довольно запутанная личная жизнь, он был расстроен.

Последовал разговор со Сьюзи. У них были резко отличающиеся друг от друга мнения по поводу того, кто из ее друзей может получать подарки. В конце концов он настоял на своем. А потом «слил» этот неприятный разговор из своей памяти. Все негативное, что произошло между ними, просто исчезло. Сьюзи опять превратилась в идеал, потому что ему она была нужна именно такой.

В вопросе о подарках и наследстве друзьям Уоррен оставался тверд. Но когда речь зашла о деньгах для детей, он обещал не только дарить им по миллиону долларов раз в несколько лет, но и оставить значительную

сумму после смерти”. Он не планировал финансировать «зоопарк, полный медведей», как Уильям Рэндольф Херст, но намеревался сделать положение своих детей достаточно устойчивым.

Свой первый подарок в миллион долларов ко дню рождения Хоуи потратил на покупку 900-акровой фермы в Декатуре, где он все еще жил. Теперь у него было две фермы, одной из которых он владел полностью. После того как судебные проблемы с ADM улеглись, Дон Кью предложил ему стать членом совета директоров еще одного большого бизнеса — Coca- Cola Enterprises (ССЕ). Хоуи хотя и согласился, но предпочел управлять своим комбайном на полях. Репутация ССЕ, безусловно, была значительно прочнее, чем у ADM, но членство в ее совете директоров напоминало ему прыжок из огня да в полымя.

ССЕ, гигантская компания по розливу кока-колы, образовалась из мелких фирм, бывших в свое время клиентами Coca-Cola. Они покупали концентрат, производимый Coca-Cola, смешивали с газированной водой и продавали, выступая в качестве посредников. Отношения друг с другом были для обеих сторон жизненно важными.

Дон Кью, старый друг Баффета еще с Омахи, был теперь президентом Coca-Cola. Его босса — CEO Coca-Cola, выходца из семьи кубинских аристократов Роберто Гой-зуэта — боготворили в мире бизнеса благодаря созданию самого известного в мире бренда с помощью слоганов Coke Is It и Yd like to buy the world a Coke. Баффет понимал, что Coca-Cola теперь — это самоподдерживающееся предприятие, и восхищался Гойзуэтой, который смог вывести компанию на такой уровень.

В 1997 году Гейтс, Баффет и Гойзуэта вместе участвовали в кругом столе в Солнечной долине, который вел Кью.

«Я все время обращался к Биллу и все время повторял: “Даже бутерброд с ветчиной может управлять Coca-Cola”. Но Билл тогда еще не чувствовал себя в своей тарелке. Мы сидели перед аудиторией, и он что-то сказал, что звучало как “компанией Coca-Cola управлять просто”».

«Я хотел сказать, почему считаю ее такой замечательной компанией,

— рассказывал Гейтс. — Ия стал говорить, что уйду в отставку еще до того времени, когда мне исполнится 60 лет, потому что это трудный бизнес, для которого потребуется более молодой человек. Но все это было воспринято так, что я считаю Microsoft прекрасной компанией, тем более что я сказал еще что-то вроде “в отличие от Coca-Cola”. И Гойзуэта подумал, что я высокомерный, невежливый мальчишка, который пытается объяснить всем, что создает в бизнесе произведение искусства, в то время как те, кто управляет Coca-Cola, могут уходить с работы в полдень и играть в гольф»⁵.

С тех пор Роберто ненавидел Гейтса.

Баффет предпочитал не покупать акции технологичных компаний во многом потому, что такими быстроразвивающимися компаниями «бутерброд с ветчиной» управлять не может. Он не считал постыдным владеть бизнесом, который мог бы управляться бутербродом. Он хотел вывести Berkshire Hathaway на такой уровень, чтобы и она могла управляться «бутербродом с ветчиной» — правда, не раньше, чем сам отойдет от дел.

Но к 1997 году Coca-Cola стала ставить перед собой такие амбициозные цели, что для их достижения требовался не бутерброд с ветчиной и даже не Гойзуэта, а серьезный финансовый инжиниринг.

У Соке было 40 процентов акций ССЕ, но компания вела себя так же жестко, как если бы у нее были все сто. Создание ССЕ с помощью объединения группы компаний-бутилировщиков было частью большого стратегического плана по увеличению доходов Coca-Cola. Это не являлось чем-то незаконным или мошенническим, но план был иллюзорным, и Баффет, бывший членом совета директоров Соке, все время предупреждал о возможных просчетах.

«Роберто был прекрасным менеджером, он мне очень нравился. Но он загнал себя в угол, обещая нереальные цифры. Он говорил о восемнадцатипроцентном росте. Большие компании не могут долго поддерживать такой рост доходов. На какое-то время этого можно добиться, но нельзя рассчитывать, что так будет всегда.

Я помню, он пришел и стал рассказывать, как за счет покупки и продажи компаний-бутилировщиков прибыль резко подскочит. Он пытался убедить финансовый комитет, что это путь в будущее.

Цены, которые они заплатили за компании, занимающиеся розливом, были просто сумасшедшими. Я расспрашивал об этом менеджера по финансам. Но Роберто начал заседание совета директоров в 10 утра и закончил в полдень, не дав возможности задать ему вопросы. У всех было ощущение, что собрание и должно было закончиться в это время, поэтому было бы невежливо продолжать обсуждать возникшие проблемы, затягивая конец собрания до часу дня. Он просто не допустил, чтобы ему задали вопросы. Некоторые люди умеют себя поставить таким образом, и если подобная репутация подкреплена успехами в работе, то это довольно мощное оружие». Баффет не просто не хотел идти на конфронтацию. Будучи представителем своего поколения и в своем нынешнем возрасте, он рассматривал участие в работе совета директоров как «квазисоциальную» деятельность, в которой главенствовали уважение и любезность. В 1998 году для советов директоров американских компаний это было вполне типично. И отражало тот факт, что корпоративная структура не давала директорам возможности реально влиять на менеджмент.

«Как директор ты можешь только намекнуть менеджерам, что надо делать. Все сообщения о том, что ‘совет директоров выработал стратегию”, чушь. Будучи членом совета, сделать практически ничего нельзя. Если CEO полагает, что директор умен и на его стороне, он какое-то время еще будет его слушать, но в 98 процентах случаев он будет делать то, что захочет. Я и сам управляю Berkshire аналогичным образом. Думаю, что Роберто хорошо ко мне относился, но у него не было желания прислушиваться к моим идеям».

Баффету не было известно про Coca-Cola ничего такого, что заставило бы его рассматривать возможность выхода из совета директоров компании. У Хоуи была другая проблема — противостоять давлению со стороны Coca-Cola.

«Я был более независим, чем кто-либо другой в совете, потому что я являлся в совете директоров Berkshire и никто из Coca-Cola напугать меня не мог, — рассказывал Хоуи. — Так что для меня не было проблемой бросить вызов Coca-Cola от имени ССЕ». Но в конце концов Хоуи покинул совет. Слишком большой была вероятность конфликта интересов. Если считать, что Кью отправил Хоуи в ССЕ, чтобы тот приобрел опыт в штормящем море, а не при полном штиле, то миссию можно было считать удачной. Чувство опасности у Хоуи сильно обострилось. Хотя он и продолжал входить в советы нескольких компаний, этот опыт научил его, что удовольствие от жизни лучше получать за пределами корпоративного мира.

К середине 1990-х годов Гойзуэта и его финансовый директор Дуг Айве стер, чтобы поддерживать иллюзию быстрого роста компании, обещали Соке еще большую прибыль. В 1997 году Гойзуэта неожиданно скончался — всего через несколько месяцев после того, как объявил, что у него рак легких. Совет директоров и инвесторы были в шоке. Гойзуэта был человеком, превратившим Coca-Cola в международного гиганта, личностью такого масштаба, что представить себе кого-то другого на его месте было трудно. Совет так доверял Гойзуэте, что никто даже помыслить не мог об альтернативе выбранному им преемнику —

Айвестеру. У бывшего финансового директора была солидная репутация. Он стоял за последними успехами компании, добиваясь всех возможных преимуществ для Coca-Cola и ее партнеров. Гойзуэта был аристократичным лидером, Айве стер — исполнителем. Он любил технологии, и у него всегда был с собой самый современный из гаджетов, разработанных в Силиконовой долине.

Баффету Айве стер нравился, и он желал ему успеха. Сын механика текстильной фабрики, Айве стер обладал аналитическим умом и прекрасно считал⁶. И конечно, работая с Гойзуэтой, он сделал Баффета гораздо богаче. Более того, ответственность за бухгалтерские уловки, которые ему так не нравились, Баффет возлагал на Гойзуэ-ту, а не на Айвестера.

Политика выжимания доходов сработала. Coca-Cola торговалась по 70 долларов за акцию. BRK тоже резко подорожала. За девять месяцев после июня 1997 года ее акции повысились с 48 ООО до 67 ООО долларов. Чем больше поднимался рынок, тем сложнее было Баффету инвестировать, но акции BRK по-прежнему росли. Это было связано только с тем, что акции, которыми владела Berkshire, росли вместе с рынком. В 1998 году индекс Доу-Джонса превысил 9000 пунктов и был близок к магической цифре 10 000. BRK стоила уже больше 70 000 долларов за акцию. На собрании акционеров Баффет сказал: «Для нас настали самые трудные времена»⁷.

Капитала было слишком много, удачных идей слишком мало. И тогда, так и не позвонив на «горячую линию» «аэрошликов», Баффет купил за

725 миллионов долларов компанию Netjets. Он продал свой самолет и стал одним из клиентов Netjets, компании, продававшей таймшеры для самолетов разных марок и размеров. Все они имели хвостовые номера, которые начинались с Quebec Sierra, или QS. В 1995 году Сьюзи уговорила Уоррена купить ей четверть «дробного» лайнера Netjet, что давало ей возможность летать на этом самолете по 200 часов в год⁸. Она шутила, что QS означает Queen Susie — Королева Сьюзи. Баффета так заинтересовала эта компания, что он поучаствовал в ее рекламе и поддержал еще до того, как купил. Однако со стороны такая покупка выглядела нетипичной для человека, который год спустя говорил магнатам в Солнечной долине, что

кто-то должен был «вырубить Орвилла Райта”».

Но причина покупки была довольно веской. Netjets доминировала на рынке. Никто не мог догнать ее, и в конце концов у нее не должно было

остаться конкурентов. Баффет посчитал, что это похоже на газетный бизнес. Он был просто заинтригован деятельностью исполнительного директора Ричарда Сантулли, предпринимателя-математика, который раньше с помощью математической теории хаоса искал торговых партнеров для Goldman Sachs. Теперь он использовал свои способности для разработки расписания полетов для своих клиентов-знаменитостей, которые иногда всего за шесть часов до вылета предупреждали, что им нужен самолет. Баффет познакомился со многими из них, включая актера Арнольда Шварценеггера и шльфиста Тайгера Вудса.

Инвесторы приветствовали покупку Баффетом Netjets, но были крайне удивлены, когда почти одновременно он объявил о приобретении General Re, страхового гиганта, занимающегося страхованием от повышенных рисков. General Re обошлась в 22 миллиарда — почти в 30 раз дороже, чем Netjets. Эта сумма в несколько раз превосходила и сумму

самой крупной до тех пор для него сделки по покупке GEICO.

Встретившись с менеджерами General Re, Баффет сказал им: «Я абсолютно ни при чем. Вы, ребята, сами занимайтесь бизнесом. Я вмешиваться не буду». Потом вдруг он стал фонтанировать цифрами GEICO. «Вы знаете, их высший коэффициент в последнее время немного снизился. На прошлой неделе у них было...» «Боже мой, — думал главный страховщик General Re Тед Монтросс, — как это “не буду вмешиваться”? Он знает про GEICO больше, чем мы знаем о General Re!»⁹

Баффет мало знал о внутреннем состоянии дел в General Re. Он принял решение на основе результатов, которые показывала компания. Ему

понравилась ее репутация. General Re была чем-то вроде Грейс Келли для временами «темного» страхового бизнеса. General Re носила белые перчатки и вела себя куда более благородно и уважительно, чем какая-либо другая средняя страховая компания. И все-таки... учитывая то, что обычно происходило со страховыми компаниями, которые приобретал Баффет, — почти в каждом случае они «сваливались в канаву» вскоре после покупки

— и принимая во внимание размер сделки, уже можно было услышать, правда, пока очень-очень тихий, шум разогревающегося мотора тягача, стоявшего за холмом.

Но внимание всех привлекли прежде всего размер сделки и тот факт, что Баффет платил не деньгами, а акциями, отдав за General Re 20 процентов Berkshire Hathaway. О сделке было объявлено как раз в тот день, когда курс акций Berkshire достиг очередного рекорда — 80 900 долларов. Многие задавались вопросом, не является ли желание Баффета заплатить столь дорогими акциями признаком того, что он тоже считал BRK

переоцененной”. Ведь всю свою карьеру Баффет мертвой хваткой держался за Berkshire. После покупки General Re сам он теперь мог голосовать в Berkshire не 43, а лишь 38 процентов акций. В последний раз при крупной сделке он платил акциями, когда приобреталась GEICO, и в то время инвесторы считали Berkshire переоцененной. Поэтому многие размышляли о том, что за сигнал посылает Баффет.

Цена BRK двигалась вверх и вниз, во многом в зависимости от цены на акции, которыми владела Berkshire. Цена была особенно высокой, когда у компании были 200 миллионов акций Coca-Cola, торговавшихся просто по астрономической цене. Так что если Баффет покупкой General Re намекал, что BRK переоценена, не имел ли он в виду, что ее основные активы — такие как акции Coca-Cola — также переоценены? Если да, то это имело бы последствия для всего рынка. Это могло означать, что переоценен весь рынок.

Coca-Cola — королева мира прохладительных напитков — правила с агрессивной развязностью и ставящей всех в тупик надменностью. Доля Баффета в Coca-Cola за десять лет увеличилась в 14 раз, достигнув 13 миллиардов долларов. И он зашел так далеко, что объявил компанию «постоянной» для своих акционеров, то есть предположил, что акции компании никогда не будут им проданы¹⁰. Он объяснил это тем, что пока существуют инвестиции, с каждым десятилетием все больше людей будут пить эти напитки, что делает бренд почти бессмертным. У Berkshire теперь было более 8 процентов Coca-Cola. Акции компании торговались в

40 раз дороже, чем составляли ее предполагаемые прибыли в 2000 году. Это означало — инвесторы верят, что цена на акции будет расти не менее чем на 20 процентов в год. Но для этого нужно пять лет подряд увеличивать доходы на 25 процентов — а это невозможно. Нужно будет почти в три раза увеличить продажи, то есть занять практически весь рынок прохладительных напитков в 1999 году, — это опять невозможно¹¹. Никакие продажи и даже бухгалтерские уловки такие результаты обеспечить не могут. Баффет знал это. И все-таки не продавал свои акции Coca-Cola.

В какой-то степени это было связано с инерцией. Он любил приговаривать, что большую часть своих денег заработал, «сидя на заднице». Как и инвесторов, которые не продавали свои акции GEICO, даже когда те обрушились до двух долларов, инерция спасла его от многих ошибок. Кроме того, у него было столько акций Cola, что их продажа могла привести к серьезным потрясениям. Символизм фигуры Уоррена Баффета

— «величайшего в мире инвестора» и члена совета директоров, вдруг избавляющегося от акций Coca-Cola, — был очевиден. Цена на эти акции сразу бы обрушилась. Кроме того, вся эта смесь из прибыли, продукта, ностальгии, шоу-бизнеса, людей, которые ему нравились, делала Coca-Cola любимой компанией Баффета. The Real Thing” было для него не слоганом. Это была удивительная машина по производству денег, которая могла выдавливать их из себя вечно, как горшочек в старой сказке, бесконечно выдающий то реки каши, то горы золота, то океаны соли.

Баффет аккуратно уклонялся от вопросов о рынке, Coca-Cola и использовании акций Berkshire при покупке General Re. Он говорил, что это в любом случае не предупреждение рынку¹². Он говорил, что BRK была вполне справедливо оценена до этого приобретения, а результатом слияния станет «синергия». Когда спросили Чарли Мангера, он заявил, что Баффет консультировался с ним, когда практически все уже было решено. Это выглядело как отречение Мангера от этой сделки¹³. Вполне ожидаемо, что инвесторы стали относиться к BRK исходя из того, что либо Berkshire и ее доли в других компаниях, таких как Coca-Cola, переоценены, либо

461 462 _тт

надежды на синергию иллюзорны. Или — и то и другое вместе.

Тем летом в Солнечной долине Баффет объяснял: «Мы хотели купить General Re, но вместе с компанией мы получили 22 миллиарда долларов инвестиций». Большая их часть существовала в акциях. Баффет быстро их продал. Добавив облигаций на 22 миллиарда долларов, он изменил соотношение облигаций и акций в Berkshire, что ему нравилось.

Результатом стало изменение инвестиционного портфеля.

Так что Баффет, который вместе с Гербертом Алленом входил в совет директоров Coca-Cola, был вполне доволен обменом принадлежащих BRK акций (включая Coca-Cola) на океан из облигаций General Re. Это заявление имело вполне определенный смысл. В предыдущем письме акционерам Баффет написал, что акции не будут считаться «переоцененными», если процентные ставки по-прежнему будут ниже среднего уровня, а компании продолжат приносить огромные прибыли — другими словами, если все будет так, как есть сейчас, что само по себе маловероятно. Иносказательность такого заявления не позволяла интерпретировать его как прямой прогноз на будущее. Баффет считал, что те, кто все время пытается предсказать повороты рынка, обычно на один правильный прогноз дают пять ошибочных. Поэтому он редко делал заявления относительно рыночной ситуации, а если и делал, то они звучали уклончиво. Их можно было интерпретировать по-разному, но умные люди понимали, что он в действительности имеет в виду¹⁴.

О желании разбавить облигациями свой инвестиционный портфель он сказал и в своей речи в Солнечной долине, где его аудиторию составляли CEO интернет-компаний; в то время подобные компании множились быстрее, чем гладкошерстные слепыши. Он сопроводил свое «я был бы рад» тем же предупреждением, что и в письме акционерам: «Чтобы надежды инвесторов оправдались, необходимо, чтобы процентные ставки оставались очень низкими, а экономика сильно разогрета». Свое место у кафедры Баффет использовал, чтобы объяснить: смысл инвестиций заключается в том, чтобы отдать деньги сегодня и получить их завтра. Проводя параллель с басней Эзопа о соловье и ястребе, он указывал, что процентные ставки — это цена ожидания добычи; что в течение долгого периода (иногда на протяжении 17 лет) рынок уходит в никуда, а в другие времена — как сейчас — стоимость акций растет быстрее, чем объем экономики. И, конечно же, он закончил свою речь, сравнив инвесторов с толпой разведчиков нефти, отправляющихся в ад.

Таким образом, если Баффет решил изменить инвестиционный портфель и сделать акцент на облигации, то он, видимо, считал, что теперь на облигациях легче зарабатывать, чем на акциях, и такая ситуация сохранится по крайней мере на какое-то время¹⁵.

В октябре Баффет в отличие от многих других пошел еще на один очень консервативный по рыночным меркам шаг. Он купил MidAmerican Energy Holding, базирующуюся в Айове энергетическую компанию, имевшую международные контракты и занимающуюся поиском альтернативных источников энергии. Он купил за два миллиарда 75 процентов ее акций, еще семь миллиардов пошли на погашение долгов. Остальными 25 процентов акций владели его друг исполнительный директор MidAmerican Уолтер Скотт, протеже Скотта Дэвид Сокол и ближайший помощник Сокола Грег Абель.

Инвесторы были озадачены. Зачем Баффету понадобилась такая компания? Правда, бизнес рос (пусть и средними темпами), хорошо управлялся, приносил вполне приличный надежный доход, в котором можно было быть вполне уверенным на долгие годы вперед.

Баффет рассматривал эту компанию как второй — наряду с бизнесом по страхованию — краеугольный камень Berkshire. Он понимал, что работает с великолепными менеджерами, которые готовы обеспечить предсказуемый доход от крупных вложений в производство и транспортировку энергии, что компенсировало ограниченность роста компании. Над Баффетом уже и так многие смеялись из-за его отказа покупать акции технологичных компаний. Теперь он купил электрическую компанию — что за глупость!

Но Баффет считал по-другому. В этой инвестиции его волновала не торговля акциями, а количество производимых киловатт-часов электроэнергии.

Покупка MidAmerican и General Re сильно разбавила влияние Coca- Cola на акционеров Berkshire, хотя у Berkshire оставались еще 200 миллионов акций Соке. Баффет все время думал о Coca-Cola, где дела становились все хуже и хуже. К концу 1999 года цена его доли в компании снизилась до 9, 5 миллиарда, а это тянуло за собой вниз цену акций BRK. Краткосрочные колебания его не волновали никогда, но во многом именно из-за Coca-Cola на одну акцию BRK уже нельзя было купить роскошный спортивный автомобиль. Баффет часто вспоминал инцидент в июне, когда появились сообщения о том, что продукцией Соке отравились дети во Франции и Бельгии. Как действовать в этой ситуации, догадаться было нетрудно. Покойный Гойзуэта доверил бы это дело «мистеру Coca-Cola» Дону Кью: «Немедленно лети туда, навести детей, залей родителей бесплатными напитками, сделай сочувственные заявления прессе». Вместо этого Айве стер, который как раз в это время находился во Франции, вернулся в Штаты, не сделав ни одного комментария по шумному поводу и заставив местных производителей самостоятельно разбираться со свалившимися неприятностями.

Герберт Аллен, который никогда не мог усидеть на месте, позвонил Айвестеру и спросил: «Почему ты до сих пор не там?» Айве стер ответил, что послал туда целую команду сотрудников, к тому же дети не так уж и больны. Аллен взорвался от негодования.

«Послушай, — сказал он, — это не те дети, которые, говоря “я больной”, хотят получить кока-колу. Они уверены, что они больны. Но больны они или нет, чего тебе стоит поехать туда, посидеть с ними и с их родителями и обеспечить их кока-колой на всю жизнь?»¹⁶

Но, похоже, Айве стер ничего этого не понимал. Он считал, что Coca- Cola не виновата — и точка.

В течение нескольких недель местные производители пытались убедить население, что производимый Coca-Cola продукт совершенно безопасен для здоровья. Но потом оказалось, что это не так. Компании пришлось признать, что на заводах по розливу были найдены плесень и вредные химические вещества. Coca-Cola настаивала, что это лишь небольшие отклонения, которые не могут быть причиной отравления детей. Баффет был в ужасе. Столь высокомерный ответ еще больше усилил тщеславный имидж Coca-Cola. Айвестер толкнулся с трудностями в работе с Европейским союзом. «Ультраамериканский» стиль Coca-Cola и ее стратегия, направленная на заключение эксклюзивных маркетинговых соглашений, принесли ей репутацию невероятного спесивца. Все чаще и чаще представителям Coca-Cola стало доставаться от чиновников в ЕС, как в кукольном спектакле «Панч и Джуди». Пресса писала об этом по всему миру, вера потребителей в их любимый продукт пошатнулась¹⁷.

Только через несколько недель Айвестер появился в Европе и принес извинения, хотя в его витиеватом заявлении не было слов: «Нам очень жаль». Страсти в прессе поутихли, машины Соке заработали опять по всему континенту. Случившееся обошлось более чем в 100 миллионов долларов убытков и в репутационные потери, измерить которые деньгами было невозможно. Баффет вскипел от негодования.

Как и Герберт Аллен. Будучи ближе к повседневному управлению компанией, он задавался вопросом: «Не сходит ли Coca-Cola с накатанных рельсов?» Несмотря на сокращение продаж, за последние два года на работу в Coca-Cola Plaza в Атланте были приняты 3, 5 тысячи новых сотрудников. Аллен посмотрел на растушую зарплатную ведомость и увидел «канцерогенное образование на теле компании»¹⁸. Ставка на поиск клиентов на периферии, рост за счет поглощений, наем тысяч новых сотрудников себя не оправдывали. Квартал за кварталом Айвестер обещал увеличить рост продаж, но квартал за кварталом они падали. Однажды Аллен пришел к нему в кабинет и спросил: «Что ты собираешься делать?»

И Айве стер ответил, что не знает, у него нет решения¹⁹. «Он был просто разбит. Он не знал, что делать дальше», — рассказывал Аллен.

Над всем этим, как аэростат компании Goodyear, висел проект Coca- Cola под названием Project Infinity. Это «был один из тех проектов, когда компьютер каждого был подсоединен к мужскому туалету, чтобы точно знать, сколько там потребляется мыла», — говорил о нем Аллен. Даже само название — Project Infinity—как будто указывало на то, что он потребует бесконечных расходов на фоне постоянно уменьшающейся прибыли⁴. Аллен был в бешенстве. Он хотел знать, что конкретно Coca- Cola собирается получить за потраченные миллиарды, как Infinity решит

базовые проблемы компании. ~

Баффету все это не нравилось, но он не показывал вида. С подобными проблемами разной степени серьезности он сталкивался почти во всех компаниях, в которых был членом совета директоров. Поэтому он сказал себе: «Так поступают все и всегда. Люди из IT-отделов все время хотят заполучить последние и лучшие технические новинки. Как с этим можно справиться?»

«Из-за компьютерных проектов мы, видимо, не будем дополнительно продавать акции Coca-Cola и вместо увольнений будем нанимать на работу еще больше людей. Продавцы требуют, чтобы программное обеспечение и техническое оснащение обновлялось каждые два года, иначе система перестанет работать. Так что это даже не одноразовые расходы.

Контролировать расходы, связанные с обновлением технологий, — одна из самых сложных задач менеджмента. Это особенно трудно в Coca- Cola, потому что успешная компания похожа на богатую семью. Когда ты богат, очень трудно соблюдать дисциплину в расходах».

Баффет, конечно же, управлял своей компанией, как и своей богатой семьей, совсем по-другому.

От Дона Кью, который оставался лучшим другом местных производителей в Coca-Cola, приходили еще более тревожные новости. Он уже уволился из компании, став главой Allen & Со, но Гойзуэта оставил его советником при совете директоров. Так что Кью оставался такой же частью Coca-Cola, как и раньше. От Кью Баффет узнал, что Айвестер диктует условия бутилировщикам просто неслыханным образом. Это очень взволновало его, потому что успехи Айвестера в прошлом были связаны именно с перестройкой отношений Coca-Cola с местными партнерами. Теперь на тот же самый рычаг Айвестер давил так сильно, что вековое сотрудничество между компанией и бутилировщиками было разрушено²⁰. Кью превратился для последних в нечто вроде исповедника²¹. Местные производители были готовы поднять бунт. В это время Айве стер лишил Кью официального поста, что было глупо, потому что на самом деле он нуждался в его поддержке. Может быть, Айве стер и был могущественным «королем Артуром», но Кью был «волшебником Мерлином» Coca-Cola и относиться к нему нужно было с должным уважением.

Давление на партнеров вновь поставило вопрос о том, понимает ли в действительности Айвестер, что делать со снижением темпов роста продаж. Философией Coca-Cola всегда были дружеские отношения с клиентами. Но Айвестер выступал за решение проблем бизнеса с помощью бухгалтерских методов и продолжал накладывать «маскирующую косметику» на лицо Coca-Cola, в то время как Кью, Аллен и Баффет видели роль CEO в том, чтобы сделать бренд Coca-Cola как можно более популярным в мире.