Как мы станем работать в один прекрасный день

Во второй главе этой книги я уже говорил о взятом из боевых искусств понятии сюхари (Shu На Ri). В состоянии Сю человек четко следует правилам, таким образом, знакомясь со стоящими за ними идеями. В состоянии Ха человек начинает создавать соб­ственный стиль, но при этом остается в границах обозначенных правил, лишь адаптируя их под свои потребности. В состоянии Ри человек окончательно избавляется от правил и создает саму идею. Смотреть на настоящего мастера в состоянии Ри — все равно, что смотреть на воплощенное произведение искусства. Его действия кажутся невозможными — мастер превратился в фило­софскую идею. Идею, ставшую реальностью.

Таким образом, я подвожу вас к тому, что в Scrum есть пра­вила и вам стоит сделать и то и другое: сначала изучить, а потом избавиться от них. Я включил в книгу приложение «Внедряем Scrum. С чего начать» с изложением этих правил; на протяжении всех глав я объяснял, для чего они существуют. Я очень надеюсь, что, увлеченные идеей Scrum, вы начнете применять этот метод не только на работе, но и в своей повседневной жизни. Однако па­радокс заключается в том, что правила Scrum снимают все огра­ничения и предоставляют вам полную свободу действий. Правда, для многих свобода может оказаться страшнее скучного труда.

Valve — одна из фирм, где научились давать своим сотрудни­кам свободу и оптимизировать инновации. На ее примере ста­новится видно, как все время приходится организовывать самих себя. Чтобы создать новейшее программное обеспечение. Чтобы помочь людям избавиться от нищеты. Чтобы достойно прове­сти свадебную церемонию. Чтобы сделать ремонт в своем доме.[428]

Фирма Valve была основана в 1990 году и занималась со­зданием компьютерных игр, именно здесь разработаны такие революционные хиты, как Half-Life и Portal. Valve самостоятельно себя финансирует и полностью владеет своей интеллектуаль­ной собственностью. Почти все триста с лишним сотрудников фирмы сидят в одном офисном здании в Бельвю, штат Вашинг­тон. У нее более пятидесяти миллионов клиентов, а годовой обо­рот составляет сотни миллионов долларов. По сути, фирмой ни­кто не руководит.[429]

Valve вышла из Microsoft. Сегодня Microsoft — совсем другая компания, а когда-то, в 1990-е годы, она являла собой образец ие­рархической структуры. Каждый должен был понимать, какую ступень корпоративной лестницы он занимает; более того, каждый должен был осознавать, сколько таких ступеней отделяет его от ос­нователя и главы компании Билла Гейтса — на то время самого богатого человека в мире, а на сегодня одного из самых богатых.

В группу людей, основавших Valve, входил и Грег Куммер. Он работал на Гейба Ньюэлла, возглавлявшего в Microsoft группу разработчиков. Грег описывает, что гипертрофированное вни­мание к статусу сказывалось буквально на всем, что делалось в компании: «Есть плагин Org Chart для Microsoft Outlook. Полу­чив любое письмо по электронной почте, сотрудник мог клик­нуть по нему и увидеть, какую позицию в иерархии компании за­нимает отправитель. За сколько кликов до Билла он находится, сколько у него подчиненных, друг он или враг — все это можно было узнать из позиции человека в иерархии Org Chart».

Грег шутил, что если уменьшить масштаб, можно было бы увидеть самую гигантскую пирамиду с Биллом на вершине; если масштаб увеличить, то обнаруживалось множество маленьких пирамидок. «Сплошные пирамидки до самого низа».

Кроме группы Гейба Ньюэлла. В нее входило несколько сотен сотрудников, и все подчинялись непосредственно Гейбу. «Визу­ально это было очень заметно в приложении Org Chart, — гово­рит Грег. — Группа совершенно не вписывалась в общую картину компании, что вызывало кучу политических и организационных проблем. По меркам Microsoft у нас явно не хватало управляю­щих, да и структура подкачала». Реакция компании была почти такой же, как у белых кровяных телец, бросающихся в атаку, чтобы истребить инфекцию.[430] Сегодня все иначе: три тысячи человек работают в Microsoft в скрам-командах, и компания стре­мится к тому, чтобы так работали все двадцать тысяч ее сотруд­ников. Но в те времена «инфекция», заразившая группу Гейба Ньюэлла, должна была быть ликвидирована.[431]

Тогда Гейб, Грег и еще несколько человек ушли и создали собственную фирму. Пару лет назад Грег решил написать руко­водство для сотрудников, в котором объяснялось, как работает Valve. В документе не приводилось сетки разрядов зарплаты или информации, покрывает ли корпоративная медицинская стра­ховка изготовление очков. Скорее, это была попытка передать новым сотрудникам дух Valve.

«Я пришел к выводу, что людям требуется от девяти до шест­надцати месяцев, чтобы принять и усвоить подход Valve к работе. Им нужно длительное время, чтобы почувствовать свои возмож­ности», — говорит Грег. «Настольная книга Valve» должна была по­мочь людям быстрее проникнуться атмосферой фирмы. Грег очень тщательно подбирал нужные слова, поскольку больше всего боялся опуститься до директивного тона. Первый раздел назывался «До­бро пожаловать во Флатландию^[432] — страну равных возможностей»:

В нашей «Настольной книге» мы хотели показать вам, что у нас нет руко­водства и никто никому не «подчиняется». У нас есть основатель и прези­дент, но даже он не является нашим начальником. Управление фирмой — в ваших руках, и вам вести ее навстречу возможностям и в обход рисков. Вы даете добро проектам. Вы поставляете продукцию.

Наша «плоская» структура устраняет любые организационные барьеры между вашей работой и клиентом, получающим результат этой работы. Любая компания скажет вам, что «клиент всегда прав», но именно здесь эти слова обретают свой реальный смысл. У нас нет бюрократии, которая мешала бы вам лично разобраться, что хочет клиент и что вы можете ему предложить.

Вы подумаете про себя: «О, так это огромная ответственность», — и бу­дете совершенно правы. [433][2]

Вот с чего в Valve начинается проект. Кто-то решает его запу­стить. И все. Разработчики сами решают, каким образом лучше всего использовать свое время и силы, что принесет больше всего пользы фирме и клиенту. И делают это. Как им привлечь отлич­ных специалистов к работе над проектом? Убеждением. Если коллеге идея покажется хорошей, он присоединится к команде, или «клике», как они себя называют в Valve.

У каждого рабочего стола в Valve есть колеса — таких столов не­сколько сотен. Когда люди начинают работать вместе над проектом, они в прямом смысле голосуют столами, расставляя их по-новому.

Грег описывает, как это происходило с продуктом Big Picture. Один из крупнейших продуктов Valve — это игровая платформа Steam. Через нее пользователи получают доступ к играм и програм­мам. На платформе представлены как игры Valve, так и игры дру­гих разработчиков. Сегодня это стало стандартным способом рас­пространения компьютерных игр. Но по воспоминаниям Грега, на каком-то этапе он и еще несколько его коллег опасались, что Valve достигла максимума клиентов — более пятидесяти миллионов.

[Мы] начали думать, как развивается фирма и как растет Steam, и то, что мы увидели, нам казалось пределом. Это был наш потолок клиентов. А нам хотелось оказаться в доме каждого человека, прямо в кресле у него в го­стиной, нам хотелось попасть в каждый сотовый телефон. Да где и куда угодно — лишь бы быть с клиентом.

Поэтому Грег начал советоваться с разработчиками и дизай­нерами, заодно убеждая их, как было бы здорово предложить нечто, работающее для телевизора, смартфона и планшета. Так возникла идея Big Picture — способа поставки игр на эти плат­формы. Но люди, которых Грег сумел уговорить, не обладали не­обходимым профессионализмом. Они знали, как это должно вы­глядеть, но были неспособны это разработать и внедрить.

Мы стали прикидывать, как это могло выглядеть, и сделали фильм о том, как круто все будет. Мы использовали этот фильм, чтобы привлекать людей в проект. Написать код сами мы не могли, поэтому нам нужно было найти тех, кто его напишет.[434]

Так и стали делать. Проект был сдан спустя год. Кто опреде­лил дату сдачи? Люди, работавшие над проектом. Кто решил, до­статочно ли проект хорош? Люди, работавшие над ним.

«После того как компания проводит оптимизацию, она обычно коренным образом меняется, избавляясь от старых иерархиче­ских структур и вообще от любых внутренних структур», — го­ворит Грег. Valve постоянно так работает. Они не ждут, когда кризис вынудит их меняться, они постоянно совершенствуются сами. Это их способ ежедневного управления компанией. Еще из «Настольной книги Valve»:

Valve не отвергает полностью организационную структуру, она всплыва­ет в разных формах — но временно. Однако проблемы начинаются, когда иерархия или систематизированное разделение труда были созданы не са­мими участниками группы. Или когда эти структуры живут слишком долго. Мы считаем, что структуры неизбежно начинают преследовать собствен­ные цели вместо того, чтобы думать о клиентах Valve. Иерархия начинает укреплять свою структуру, находя людей, кто подходит ей; усаживая их на места подчиненных, выполняющих роль поддержки. Участники такой группы также склонны к проявлению погони за рентой, вместо того чтобы сосредоточить внимание на интересах клиента.[3]

Может показаться, что Valve легко стать жертвой халявщи­ков — тех, кто захочет нажиться на этой системе, — но контроль со стороны коллег присутствует постоянно. Естественно, люди могут сами решать, чем заниматься. Если не удалось убедить ни­кого из коллег, что твоя идея хороша, наверное, в ней действи­тельно что-то не так? Грег считает, что вместо сомнительного удовольствия выслушивать чьи-то указания у них есть коллек­тив единомышленников, которые делятся с тобой своими мыс­лями и решениями.

Это неидеальная система. Ни одна человеческая организация не идеальна. Но обычно в Valve все кадровые вопросы поднима­ются сначала просто в разговорах членов команды между собой. Они могут позвать других коллег и попросить их совета. Резуль­татом становится бурный обмен мнениям, жесткий корректиру­ющий ход или даже увольнение. Но это будет решение команды.[435]

Исключительная ситуация произошла в 2013 году, когда в Valve возникла проблема, с которой их система не смогла спра­виться. Впервые за свою историю они наняли большую группу специалистов. Фирма решила выйти на рынок компьютерного оборудования и мобильных устройств, но не обладала достаточ­ными навыками, чтобы это сделать. Для решения этой проблемы им пришлось взять профессионалов со стороны.

Появление в фирме такого количества людей, не привыкших к принятому в Valve подходу к работе, привело к внутреннему раз­ладу. Многие отказывались работать по принципам Valve. Они на­чали указывать коллегам, что тем надо делать. И что ужаснее всего, не достигали того уровня результатов, к которому привыкли в Valve. В обычной ситуации участники команды не потерпели бы такого поведения, но в группе все были новичками. «И тогда группа опытных сотрудников Valve, уже некоторое время наблюдавших за ситуацией, решили действовать, чтобы защитить эти­ческие ценности своей фирмы. Правда, им самим пришлось дей­ствовать несколько в обход своих принципов», — рассказывает Грег. Когда фирма приняла решение сразу нанять несколько де­сятков человек, Грег счел это большой ошибкой. Он описывает ту ситуацию как биологическую реакцию. Невольно вспоминается поведение Microsoft, в свое время таким же образом поступившей с будущими основателями Valve. Организмы атакуют внешних за­хватчиков, чтобы защитить свою целостность.

Мы много говорили о том, какое значение для заявленных нами целей и вообще для будущего фирмы имеет то, что пришлось действовать во­преки этим целям. Теперь мы постараемся избегать подобных ситуаций. Нам не придется больше полагаться на работу людей, которые недоста­точно долго находятся в фирме.

Он делает небольшую паузу, а потом уверенно заявляет: Через год мы с этим разберемся.[436]

В том, что они сделали, чувствовалась вера и убежденность. Они постоянно стремились к тому, чтобы максимально расширять границы человеческой свободы и творческого отношения к сво­ему делу. Несмотря на разного рода затруднения, этот способ оказался слишком эффективным, чтобы не пытаться его повто­рять снова и снова.[437]

Мы показали капиталистическую инновационную модель — не менее мощ­ную, чем многие промышленные нововведения, изменившие природу тру­да. Метод столь удобен и столь успешен, что однозначно он должен стать способом изменить мир.

Используют ли они Scrum? Если послушать Грега, то у них в фирме множество офисных досок на колесиках и все они покрыты стикерами. Но в Valve не заставляют людей применять Scrum. Люди сами выбирают, какой процесс им больше всего подходит. Как и во всем остальном, Грег и другие основатели фирмы воздер­живаются от того, чтобы указывать другим, что им делать. Но очень многие сотрудники Valve, имея возможность выбирать собственный путь, останавливаются на методике Scrum. А мне и этого достаточно.

Пока таких компаний немного. Но с каждым днем их становится больше. И не только в области разработки программного обеспече­ния. В Morning Star, мировом лидере в области обработки томатов, нет начальников. Каждый сотрудник сам обговаривает с осталь­ными свою роль и зону ответственности, будь то продажа, вождение грузовика или высокотехнологичная инженерная работа. В любой компании сначала нужно дать сотрудникам почувствовать себя сво­бодными, а потом приучить их к ответственности, которая следует из этой свободы. Или, как пела в семидесятые группа Funkadelic: «Освободи свою голову, и тогда задница последует за нею»^[438].