Не снижайте входной барьер, повышайте его

Я знаю, что это может противоречить вашей интуиции. Так было и со мной. Вот небольшой социальный эксперимент, который я провел в ходе одного интервью с клиентом (и затем повторил еще несколько раз), и который изменил мой взгляд на вещи.

Я только что закончил демонстрацию решения и убедился, что мы имеем на руках важную для потребителя проблему и её решение.

Я: Теперь поговорим о цене…

Клиент: Стоит ли торговаться о цене прямо сейчас?

Я: Это не совсем торговля. Дело в том, что хотя мы и используем этот продукт для себя, нам надо убедиться, что производство его для внешних клиентов экономически оправдано.

Клиент: Ага, ясно.

Я: Итак, сколько бы вы заплатили за этот продукт?

Клиент: Я не знаю, вероятно, что-нибудь от 15 до 20 долларов в месяц.

Я: Ммм… Это не совсем та цена, которую мы держали в голове. Мы планировали начать со 100$ в месяц. Я понимаю, почему вы не хотите платить много (потому что ваша компания только развивается) и, возможно, в будущем мы разработаем специальный план с ограниченным набором бесплатных услуг.

Сейчас мы специально отбираем 10 [назовите ранних последователей], которые явно испытывают потребность в решении [назовите значимую проблему]. Мы будем плотно совместно работать с этими 10 компаниями и либо мы подтвердим [назовите ваше УТП] в течение 30-60 дней, либо вернем назад полученные деньги.

Вы упомянули, что уже тратили несколько часов работы инженера в месяц на построение аналогичной системы и всё-таки остались недовольны результатом. Эта версия продукта – наша третья попытка; 100$ в месяц – меньше, чем 2 часа работы инженера.

Клиент: Да, звучит очень разумно. Мы бы хотели войти в этот список. Мы можем потратить на это 1200$ в год. Это существенно меньше, чем мы платим своим инженерам. Как нам попасть в этот список?

Я: Мы всё еще в процессе финализации некоторых характеристик продукта и я сообщу вам когда мы приступим к его формированию.

Клиент: Мы всерьёз намерены быть в числе ваших первых клиентов. Если хотите, я поднимусь наверх за чековой книжкой…

Итак, что здесь произошло? Как клиент согласился заплатить впятеро от первоначальной цены?

В игре были использованы несколько принципов, а именно:

Призовая игра

Орен Клафф (Oren Klaff) обсуждает эту методику в своей книге «Продай всё» (Pitch Anything, McGrow-Hill). Он находит, что в большинстве продающих презентаций ведущий действует чем-то сродни шуту при королевском дворе (потребителей). Чем пытаться впечатлить клиента, спозиционируйте себя как супер-приз.

Ограниченность предложения

Утверждение о «10 клиентах» не является полным блефом. Главная цель вашего МАП (минимального актуального продукта) – дать вам информацию, позволить научиться. Поэтому для меня гораздо предпочтительнее иметь всего 10 ранних последователей с высоким уровнем вовлеченности в проект, которым я смогу полностью уделить своё время, чем 100 клиентов-«наблюдателей» каждый день^[1].

Ценовой якорь

Как мы обсуждали ранее, цена относительна. Однако, сравнение цены вашего продукта с существующими альтернативами может быть не так очевидно для ваших клиентов, как для вас. Даже Стив Джобс использовал этот принцип, когда презентовал цену на iPad в абсолютно новой товарной категории. Он грамотно спозиционировал цену на iPad относительно предсказаний «экспертов» (которые использовали нетбуки в качестве ценового якоря) и сделал так, что iPad стал восприниматься как подарок.

Уверенность

Многие предприниматели внутренне сопротивляются взиманию платы за свой МАП, поскольку считают его слишком «минимальным», и даже чувствуют в связи с этим неудобство. Я не поддерживаю такой образ мышления. Цель всей кропотливой работы по тестированию проблем и выбору самых важных из них заключается в том, чтобы создать «простейший» продукт, который решает реальную проблему потребителя.