Доплати й надбавки до заробітної плати та організація преміювання персоналу

Практика застосування доплат і надбавок За функціональним призначенням доплати й надбавки є самостійними елементами заробітної плати призначаються для компенсації або винагороди за суттєві відхилення від нормальних умов праці, котрі не враховано в тарифних ставках і посадових окладах. Вони відрізняються від тарифної заробітної плати (посадового окладу) Необов'язковістю і непостійністю, а також рухливістю залежно від співвідношення фактичних і нормативних умов праці. Закон України «Про оплату праці» передбачає, що умови запровадження і розміри надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних, ком­пенсаційних і гарантійних виплат встановлюються в колективному договорі з дотриманням норм і гарантій чинного законодавства згідно з генеральною та галузевими (регіональними) угодами.

Доплати до заробітної плати класифікуються передусім за оз­накою сфери трудової діяльності (прикладання праці). За цією ознакою розрізняють доплати, які: 1) не мають обмежень щодо сфер трудової діяльності; 2) застосовуються тільки в певних (окремих) * сферах прикладання пращ.

До першої групи зараховують доплати:

• за роботу в наднормовий час;

• особам, які не досягай вісімнадцяти років і мають скорочену |; тривалість робочого часу;

• робітникам, які внаслідок виробничої необхідності виконують роботи за нижчими від наданих ним тарифних розрядів;

• за час простою та в разі невиконання норм виробітку й виго­товлення бракованої продукції не з вини робітника.

Класифікацію доплат до заробітної плати, що здійснюються лише в певних (окремих) сферах прикладання праці, наведено в табл. 15.2.

Стосовно сутності надбавок ао заробітної плати варто наголо­сити, що вони мають бути чітко вираженого стимулюючого харак­теру і завжди зв'язуються з діловими якостями конкретного пра­цівника. Найчастіше використовуються надбавки до заробітної пла­ти за: а) високу професійну майстерність робітників; б) високі до­сягнення службовців у праці; в) вислугу років (трудовий стаж); ^виконання особливо важливої роботи (на певний термін); д) знан­ня й використання в роботі іноземних мов.

За нових економічних умов господарювання значно зростає роль доплат і надбавок спеціалістам за високі досягнення в праці, а також за виконання особливо важливих і відповідальних робіт. Широке застосування цих доплат і надбавок зумовлюється трьома обставинами. По-перше, уможливлюється більш об'єктивна оцін­ка трудових зусиль конкретних спеціалістів і здійснення спонукаль­ного мотиву щодо виконання ними найвідповідальніших робіт. По-друге, спеціалісти, внесок яких у загальні результати діяльності підприємства (організації) виявиться найбільшим, матимуть зав­дяки цьому й вищу оплату. По-третє, доплати й надбавки до поса­дових окладів спеціалістів дають змогу систематично коригувати їхній заробіток подібно до збільшення заробітної плати робітників-відрядників за виконання та перевиконання ними встановлених норм виробітку.

Надбавки до заробітної плати за високі досягнення в праці ма­ють відповідати конкретним результатам діяльності спеціаліста (керівника) і запроваджуються на тих ділянках роботи, де застосовуються показники вимірювання досягнень. Доцільно встановлю­вати такі надбавки передовсім лінійному персоналу (майстрам, начальникам дільниць і цехів), а також спеціалістам, які забезпе­чують стабільне поліпшення показників діяльності відповідного підрозділу та підприємства в цілому.

Окреслюючи конкретні напрями пошуку найліпших варіантів встановлення розмірів доплат і надбавок до заробітної плати, вар­то звернути увагу на доцільність:

1) переходу до нарахування компенсаційних виплат в однаково­му абсолютному розмірі всім категоріям персоналу за умови праці, що відхиляються від нормальних (нормативних), незалежно від рівня їхньої кваліфікації та посади;

2) обов'язкового використання доплат компенсаційного харак­теру, які не зв'язані з певною сферою діяльності, тобто поширю­ються на всіх працівників (передовсім за роботу у святкові, неро­бочі й вихідні дні, у надурочний час тощо).

Таблиця 15.2

КЛАСИФІКАЦІЯ ДОПЛАТ ДО ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ, ЩО ІСНУЮТЬ У ПЕВНИХ СФЕРАХ ДІЯЛЬНОСТІ

Основні принци­пи формування системи премію­вання персоналу

Формування ефективно діючої преміальної сис­теми для конкретного суб'єкта господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел ви­плати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та по­рядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес ба­зується на певних (загальновизнаних) принципах побудови таких систем, як-от:

1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу. В узагальненому вигляді умови — це ті ціле-оцінні показники, досягнення яких дає підставу для нарахування й виплати премії. Розмір же премій має залежати від вибраних по­казників преміювання, їхнього рівня та динаміки.

2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання на основ­ні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досяг­нення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати менш значущі, але також достатньо важливі здобутки трудової діяльності.

3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показ­ників премію може бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії.

4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2—3, а максимально до­пустимою — 4.

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва (діяльності) та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та показники не були взаємно суперечливими, (тобто щоб мотивуючий вплив на поліпшення одних показників не позначався б негативно на досягненні інших).

6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають підставу для нарахування й сплати винагороди. З урахуванням конкретних завдань виробництва (діяльності) показ­ники та умови мають бути спрямовані на: а) підтримання вже до­сягнутого рівня; б) дальше поліпшення результатів діяльності.

7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника.

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що одна­ковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова пре­мія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних, розумових) зусиль.

Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень, вимог) може забезпечити побудову й застосування ефек­тивно діючої системи преміювання відповідних категорій персо­налу підприємства (організації).

Найскладнішим і найвідповідальнішим етапом та ефективності розробки проекту системи преміювання є економічне обґрунтування відносних розмірів премії та оцінка ефективності застосування такої системи. Обґрунтовуючи розміри премії, треба враховува­ти, що система преміювання не здатна виконувати свого стимулю­ючого призначення, якщо премії надто малі (менше 10 % тарифної ставки або посадового окладу). Крім того, має бути забезпечена відповідна залежність між ступенем поліпшення стимулюючого по­казника та розрахунковим коефіцієнтом економічної ефективності системи преміювання, мінімально допустима величина якого може становити лише 0, 1. При цьому треба знати особливості методич­ного характеру процесу обґрунтування розмірів премії залежно від основних показників преміювання, а також окремих категорій пер­соналу (робітників, спеціалістів і службовців). Задля їх з'ясування розглянемо два умовні приклади.

Приклад перший. Обґрунтування розміру премії робітникам виробничої дільниці за економію певного виду матеріальних ре­сурсів. Основна ідея цієї процедури полягає в тім, щоб визначити і належну суму премії для досягнення заданого коефіцієнта економічної ефективності системи преміювання. З цією метою викорис­товується такий обчислювальний алгоритм:

1) розраховується річна витрата певного виду матеріальних ресурсів;

2) визначається розрахункова сума премії за його економію, яка може забезпечити заданий коефіцієнт ефективності преміювання для окремого діапазону шкали системи помножуванням трьох по­казників: вартісного обсягу річної витрати конкретного виду мате­ріальних ресурсів; величини заданого коефіцієнта ефективності системи преміювання для відповідного діапазону шкали; макси­мального відсотка окремого діапазону шкали зниження нормативу витрат певного виду матеріальних ресурсів;

3) встановлюється відносний розмір премії (відсоток до тариф­ного заробітку) за конкретний рівень зниження витрат відповідно­го виду матеріальних ресурсів діленням розрахункової суми премії на середньомісячний фонд заробітної плати трудового колективу даної виробничої одиниці.

Приклад другий. Визначення розмірів премій спеціалістів і службовців підприємства, для яких основними показниками за­охочення визнано:

а) виконання плану поставки продукції за укладеними договорами;

б) підвищення продуктивності праці;

в) зниження валових витрат на виробництво й реалізацію (со­бівартість) товарної продукції. За даними попередньої експертної оцінки співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнен­ня зазначених показників, становить 0, 5: 0, 3: 0, 2. На поточне пре­міювання цих трьох показників виділяється сума, що становить 30% від фонду оплати праці зазначених категорій персоналу, який до­рівнює 12 000 гривень.

Протягом розрахункового періоду передбачено підвищити про­дуктивність праці на 5% і знизити собівартість товарної продукції на 0, 8%. За таких вихідних даних послідовність і конкретний зміст розрахунків мають бути такими:

1) загальна абсолютна сума на поточне преміювання —

2) абсолютна сума премії за досягнення основних показників преміювання:

а) виконання плану поставки продукції —

б) підвищення продуктивності праці —

в) зниження собівартості продукції —

3) відносний розмір премії (відсоток до посадового окладу) за:

а) виконання плану поставки продукції на 100% —

б) один відсоток підвищення продуктивності праці —

в) одну десяту відсотка зниження собівартості товарної продукції—

Визначення ефективності застосовуваної системи преміюван­ня за досягнення того чи того показника ефективності виробничо-господарської або комерційної діяльності зазвичай здійснюється на підставі розрахунку коефіцієнта економічної ефективності сис­теми і порівняння останнього із заданою (нормативною) величи­ною. Застосовувана система преміювання визнається економічно обґрунтованою за умови, коли розрахунковий коефіцієнт її ефектив­ності є не меншим за заданий (нормативний) або перевищує його.

Методику розрахунку коефіцієнта ефективності чинної систе­ми преміювання можна продемонструвати, використавши штучно створену ситуацію, за якої потрібно дати оцінку економічної об­ґрунтованості встановленого розміру премії робітникам виробни­чої дільниці за перевиконання місячної норми виготовлення комп­лектів деталей. За такої ситуації процес знаходження коефіцієнта ефективності системи преміювання зводиться до трьох послідов­но здійснюваних обчислень:

1) можливого обсягу виготовлення комплектів деталей за умо­ви різних рівнів перевиконання місячної норми;

2) розміру питомих постійних витрат (у розрахунку на 1 комп­лект) деталей місячної норми виробітку (за різних рівнів її переви­конання) та економії постійних витрат на весь обсяг місячної нор­ми виробітку для кожного окремого рівня виконання норм;

3) розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання — обчислюється як відношення абсолютної суми

394 премії до умовної економії постійних витрат або навпаки.

Організація преміювання | окремих катего­рій персоналу

Частина IV

Вплив систем заохочування на результат госпо­дарювання тієї чи тієї виробничої структури ба­гато в чому залежить від практичної організації преміювання окремих категорій персоналу. Існу­ють певні відмінності організаційно-методично­го характеру між преміальними системами, що використовуються для заохочення робітників, і системами, призначеними для спе­ціалістів і службовців.

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності охоплює: виокремлення індивідуальних і колективних систем стимулювання, вибір показників преміювання за видами виробництва, диференціацію розмірів премій за показниками та умовами заохочення, розподіл премії на підставі КТУ тощо.

Індивідуальне преміювання використовується тоді, коли орга­нізація виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших (за наявності обліку індивідуальних резуль­татів праці). У таких випадках показники й умови преміювання встановлюються безпосередньо за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату окремого робіт­ника залежно від індивідуальних результатів його роботи.

Колективне стимулювання може застосовуватися як за колек­тивної, так і за індивідуальної організації праці.

Колективну премію нараховують залежно від стану виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Потім колективну премію розподіляють між робітниками з урахуванням їхнього особистого внеску, вихо­дячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефі­цієнта трудової участі.

Вибір показників преміювання залежить від завдань, поставле­них перед об'єктом стимулювання (робітником, бригадою, цехом). Конкретні показники преміювання робітників основного виробниц­тва наведено в табл. 15.3.

Організацію преміювання робітників, зайнятих обслуговуван­ням основного виробництва, треба здійснювати з використанням показників, що безпосередньо характеризують ефективність їхньої діяльності, а саме:

а) забезпечення ритмічної роботи устаткування, що обслуго­вується, підвищення коефіцієнта його використання:

б) зменшення кількості випадків і тривалості несправності ма­шин та устаткування;

в) збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання;

г) безперебійне забезпечення робочих місць інструментом, енер­гією, пальним тощо.

Робітників-контролерів, наприклад, треба преміювати тільки за показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно забезпечення належного рівня якості продукції, що виготовляється (по­слуг, що надаються).

Зокрема, до таких показників належать: скорочення кількості по­вернень продукції незадовільної якості з дальших операцій, ретельне відбраковування продукції, виконання програми з профілактики (за­побігання) браку. При цьому розміри премій контролерам встанов­люють залежно від того, наскільки стабільними є результати їхньої роботи, тобто протягом якого періоду вони досягають позитивних результатів у забезпеченні високої якості продукції (роботи, послуг).

Організація преміювання різних функціональних груп спе­ціалістів і службовців має такі особливості. Так, спеціалістів ос­новних виробничих підрозділів рекомендується преміювати вихо­дячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства (устано­ви, організації) в цілому (показники преміювання повинні передба­чати досягнення високих кінцевих результатів роботи саме цього підрозділу, зростання ефективності його діяльності).

У практиці господарювання найчастіше використовуються варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів за показниками, що характеризують результати роботи:

1) певного підрозділу з використанням як додаткових показників (умов) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

2) підприємства в цілому з використанням як додаткових показників (умов) преміювання результатів роботи того чи того підрозділу;

3) як даного підрозділу, так і підприємства (установи) в цілому. Можливий варіант показників та умов преміювання спеціалістів і службовців технічних та економічних відділів виробничого підприє­мства наведено в табл. 15.4.

Практику нарахування премії всьому колективу підрозділу (уп­равління відділу, сектора) зв'язано зі встановленням порядку її розподілу між конкретними виконавцями. Зазвичай такий порядок передбачає розподіл колективної премії з використанням КТУ. Для оцінювання особистого трудового внеску (розрахунку КТУ) мож­на застосовувати такі параметри, як: обсяг виконуваних робіт за конкретною функцією управління, їхня напруженість, якість робо­ти, виробнича й творча активність, виконавська дисципліна тощо.

Таблиця 15.3

ЗАГАЛЬНОВЖИВАНІ ПОКАЗНИКИ ПРЕМІЮВАННЯ РОБІТНИКІВ ОСНОВНОГО ВИРОБНИЦТВА

Таблиця 15.4

ПОКАЗНИКИ ТА УМОВИ ПРЕМІЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ ОСНОВНИХ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ВІДДІЛІВ ВЕЛИКОГО ВИРОБНИЧОГО ПІДПРИЄМСТВА

7.10. УЧАСТЬ ПРАЦІВНИКІВ У ПРИБУТКАХ ПІДПРИЄМСТВА (УСТАНОВИ, ОРГАНІЗАЦІЇ)

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу че­рез прибутки полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути строко­вим (наприклад, щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років), а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам певної кількості акцій підпри­ємства.

Наявність різних форм участі у прибутках пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оп­лати праці не завжди здатні породжувати в усіх працівників підприє­мства справжнє бажання бути співпричетним до стабільно висо­ких загальних результатів діяльності. Справедливий, чіткий і зро­зумілий для всіх розподіл частини прибутків між «економічними агентами» — власником, адміністрацією, спеціалістами, робітни­ками — усе більше стає визначальним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для процвітан­ня будь-якого підприємства (фірми).

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо. їхні розміри визначаються окремою угодою, що укладається між відпо­відними сторонами в рамках проведення колективних переговорів на підприємстві — під час укладання тарифних угод, як правило.

Системи участі в прибутках диференціюються залежно від по­казників та засобів мотивації (рис. 15.9).

Конструюючи ту чи ту систему участі, котра базується на по­казникові прибутку, слід ураховувати труднощі щодо визначення безпосереднього зв'язку між зростанням прибутку і внеском конк­ретного працівника. Ось чому часто-густо впроваджуються систе­ми мотивації, що зв'язуються з результатами власне виробничої 398; діяльності (економія ресурсів, зростання обсягу продажу тощо).

Відтак системи участі в прибутках трансформуються в системи участі в результатах діяльності.

. Система оцінки заслуг передбачає оцінювання зусиль і поведі­нки працівника за низкою чинників. Для кожного чинника визна­чається система балів, а для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми. Періодично розраховується показник ефективності діяльності працівника. Підсумкові резуль­тати показують відповідний рівень додаткової (понад заробітну плату за тарифом) винагороди.

Системи стимулювання конкретних обсягів продукції, робіт, продажу тощо найуспішніше можна застосувати в більш-менш ав­тономних структурах із завершеним виробничим циклом.

Рис. 15.9. Класифікація систем участі працівників підприємств у прибутках.

Такі структури здебільшого мають власний бюджет, що є про­порційним, наприклад обсягу продажу продукції. Відтак персо­нал відчуває прямий зв'язок між ефективністю праці та успі­хом підприємства на ринку, тобто його процвітанням та при­бутковістю.

Системи розподілу прибутку, зумовленого зростанням продук­тивності праці, проектують у такий спосіб, щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.

Одна з найбільш відомих і водночас простих систем базується на визначенні так званого «загального коефіцієнта». Останній роз­раховують як співвідношення сукупних витрат на робочу силу та обсягу продукції, що реалізується. Це співвідношення, котре є ста­більним на підприємствах, наприклад, більшості галузей обробної промисловості, береться за базовий рівень коефіцієнта.

Використовуючи цей базовий коефіцієнт і враховуючи обсяг продукції, що реалізується за конкретний період, знаходять припу­стимі витрати на робочу силу. Потім ці витрати порівнюють із фак­тичною заробітною платою.

Якщо фактичні витрати нижчі за припустимі, виплачують пре­мію персоналу на рівні 40—75% від отриманої економії (зростан­ня прибутку).

Що стосується систем преміальних виплат, то розмір премій має узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкрет­ними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявлен­ням внеску кожного працівника в загальну справу.

Участь у прибутках поширено, наприклад, у Японії. Саме вона є однією з причин високого рівня трудової мотивації працівників і кон­курентоспроможності продукції, що виробляється. Окрім щомісячних премій різного характеру, постійним працівникам більшості під­приємств виплачується двічі на рік із частки прибутку так званий бо-нус. У середньому він становить понад 1/4 заробітку, а в сприятливі для підприємства роки навіть сягає розміру шестимісячної основної заробітної плати працівника.

Системи колективного стимулювання застосовуються, як пра­вило, тоді, коли заохочення працівників через їхню участь у при­бутках є можливим тільки на груповій основі. При цьому груповий бонус здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й ос­новна заробітна плата.

Перевага такого підходу (за певних його недоліків) полягає в тім, що за скрутних обставин у групі гарантується відносно спра­ведливий розподіл обсягу робіт.

Більш стійка заінтересованість працівників у діяльності підприємств, особливо в оновлюванні виробництва та зміцненні фінансового стану, забезпечується через їхню участь у власності.

Вона реалізується здебільшого наданням працівникам акцій «своїх» підприємств.

Володіння акціями має в цьому разі на меті щось більше, ніж проста участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки «ідентифікації інтересів» працівників і підприємства, а й мобілізації особистих заощаджень громадян для інвестування у виробництво.

Поширення різних форм участі у капіталі у країнах з розвинутою ринковою економікою реалізується досип, суперечливо і далеко не такими швидкими темпами, як сподівалися ще 30—40 років тому. Проте, наприклад, у Великобританії кількість власників акцій протя­гом 80-х pp. збільшилась утричі і 1990 року перевищувала 8 млн (близь­ко 20% дорослого населення).

У США кількість фірм, що практикують розподіл акцій серед пер­соналу, збільшилася майже у 2 рази протягом 80 — 90-х років, а чи­сельність персоналу в них приблизно у 3 рази і становила понад 10% загальної кількості зайнятих у економіці США.

Переважна кількість власників «робочих акцій» є дрібними влас­никами. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.

Ось чому профспілки віддають перевагу колективним формам фінансової участі під своїм контролем. Практика свідчить, що реальні шанси на співволодіння активами підприємств мають трудівники, що беруть участь у капіталі не безпосередньо, а через інвестиційні фонди, кооперативні профспілкові банки та інші форми колективного володі­ння акціями.

Найбільш повно та своєрідно ці системи участі виявилися у Швеції. Колективну участь працівників у прибутках і власності підприємств у формі фондів трудівників профспілки використовують, окрім усього іншого, як засоби контролю за приватною власністю і навіть за всією економікою. У різноманітних фондах колективного володіння акціями поєднуються участь у прибутках, в акціонерному капіталі та в уп­равлінні.

Для впровадження цієї форми економічної демократії в Швеції мали місце особливі передумови: законодавство, що регулює участь персо­налу у власності та в управлінні; високий рівень профспілкової орга­нізованості; наявність у профспілок необхідних знань і навичок управ­ління; активне сприяння уряду; наявність теорії та програми дій, що вписуються в особливу шведську модель суспільного розвитку.

Останнім часом у багатьох країнах все більше практикуються оп-ціони акцій, тобто передплата на акції або продаж таких на пільго­вих умовах, але без права перепродажу акцій протягом, наприклад, 5-ти років.

Різні системи участі в прибутках, що є досить вагомими в за­охочуванні персоналу до досягнення найліпших загальних резуль­татів господарювання, самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму мотивації трудової діяльності на

підприємстві.

Функціонування такого механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи винагородження персо­налу має спиратися на прогнозований стиль управління, що перед­бачає створення гнучких структур, методів мотивації відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у суспільстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.