Способи їх мінімізації

Оцінювання працівників часто супроводжується по­милками, допущеними особами, які його здійснюють. До­пущені помилки є небезпечними і для оцінюваного і для особи, яка цим процесом займається. Помилкова оцінка наносить шкоду авторитету і репутації оцінюваного, нега­тивно впливає на його психологічний стан, провокує стре­сові ситуації і конфлікти. Для особи, яка проводить оціню­вання, вона може стати підставою для висновків щодо не­високої кваліфікації, упереджене ставлення до оцінювано­го чи недбале виконання поставленого завдання.

Для того щоб максимально уникнути помилок при оціню­ванні працівників, слід знати найтиповіші з них, зокрема:

а) «гало-ефект» — узагальнення оцінки працівника на основі однієї його якості (позитивної або негативної). На­приклад, особу, яка регулярно запізнюється на роботу, може бути оцінено нижче і за іншими критеріями, ніж пунктуальних працівників. Часто осіб із привабливою зовнішністю оцінюють вище за всіма параметрами, ніж осіб, які не є привабливими;

б) тенденція до усереднення висновків. Усереднені оцінки найбезпечніші тим, що на їх підставі складно звину­ватити тих, хто здійснював оцінювання, в несправедливості;

в) надмірна поблажливість. Її причиною найчастіше буває небажання того, хто оцінює, зіпсувати відносини з тими, кого оцінюють;

г) надмірна суворість. Нерідко під час оцінювання ви­ставляють занижені оцінки, щоб показати себе вимогли­вими, підвищити власний авторитет або звести рахунки з кимось;

ґ) проекція — приписування оцінюваній особі думок, поглядів, поведінки того, хто оцінює;

д) відлуння — перенесення успіхів (недоліків) оцінюваного в минулому на ситуацію, в якій відбувається оці­нювання, і, відповідно, виставляння йому завищених (занижених) оцінок;

є) ефект ієрархії (вищі оцінки виставляються тим, хто має перспективу службового зростання).

Для мінімізації проблем, що постають при оцінюванні, слід вдумливо добирати суб'єктів оцінювання, зосереджу­вати їх увагу на недопущенні типових помилок оцінюван­ня, використовуючи з цією метою і певні превентивні (за­побіжні) заходи. Найчастіше оцінювання працівника здійснює його безпосередній керівник, оскільки вважа­ється, що він найкраще знає вимоги робочого місця, очі­кування менеджменту щодо кількісних і якісних пара­метрів виконання завдань, а також поведінку працівника у трудовому колективі.

Поширеним є оцінювання працівників групою з 3—5 осіб, до складу якої входять безпосередній керівник оцінюваного, менеджер персоналу, представник колекти­ву (уповноважений від профспілки або співробітник оцінюваного). Склад групи може змінюватися залежно від специфіки оцінюваних робіт (дій) і критеріїв оцінювання.

Оцінювання особистісних якостей працівника можуть здійснювати і зовнішні експерти, якими бувають консуль­танти з кадрових питань, науковці. Загалом колективне оцінювання завжди об'єктивніше, ніж індивідуальне.

При оцінюванні нерідко використовують думку спів­робітників, які мають більше можливостей винести спра­ведливе судження, ніж інші суб'єкти оцінювання. Однак елементи конкуренції між працівниками можуть зашко­дити справедливому виставленню оцінок. Інколи можливі і завищені оцінки співробітників. Тому їх бажано викори­стовувати як доповнюючий елемент при виставленні підсумкових оцінок працівнику.

На сучасному етапі суб'єктами оцінювання осіб, які претендують на більш високі керівні посади, часто є їх під­леглі. Завдяки цьому можна отримати інформацію про да­ну особу як про керівника, її контакти з підлеглими тощо.

Корисну інформацію про працівника містять і резуль­тати його самооцінювання. Крім того, з'ясування розбіж­ностей між самооцінкою і оцінками зі сторони дає змогу краще побудувати підсумкову розмову з працівником, скоригувати певні судження про нього і навіть про ситу­ацію в організації загалом.

Процес оцінювання працівників є досить складним і нерідко супроводжується помилками як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру. Знання причин, що їх поро­джують, дає можливість оптимізувати критерії оцінюван­ня і діяльність осіб, які відповідають за його якість і ре­зультати.