Методи і техніки оцінювання персоналу

Змістовне й ефективне оцінювання працівників мож­ливе лише за умови застосування об'єктивних методів і розроблених на їх основі методик, орієнтованих на цілі, завдання й результативність цього процесу.

У системах оцінювання працівників можуть застосо­вуватися різноманітні методи, а в їх межах — техніки оцінювання.

Метод оцінювання — сукупність певних теоретико-методологічних підходів до оцінювання якостей особистості, поведінки й ефектів праці працівника. Вибір конкретного методу залежить від особливостей системи оцінювання.

Техніка оцінювання — спосіб збирання, реєстрації і аналізу інформації, яка є підставою для визначення оцінки. Обумовлюється вона відповідними інструкціями, які передбачають використання інструментів збирання, реєстрації та аналізу інформації.

Методи і техніки оцінювання поділяють на об'єктивні (основуються на критеріях і показниках, які піддаються чіткому вимірюванню) та суб'єктивні (ґрунтуються на суб'єктивних поглядах і судженнях осіб, які проводять оцінювання) (табл. 9.1).

Таблиця 9.1 Класифікація методів і технік оцінювання

Крім того, техніки оцінювання класифікують на опи­сові, порівняльні і комплексні.

Об'єктивні методи оцінювання. У складі їх переважа­ють описові техніки, які є досить простими і можуть застосовуватися в різноманітних формах оцінювання персона­лу. Найрозповсюдженішими є техніка довільного опису, структуризовані описи, техніки самооцінювання, оціню­вання за визначеними цілями і критичних випадків.

Техніка довільного опису — найпростіша. До неї часто вдаються керівники, характеризуючи ефективність праці підлеглих. У такому описі, як правило, намагаються з'ясу­вати фактори, які спричинили результати їх праці, сильні і слабкі сторони, компетенції працівника. Такого типу оцінювання може мати поточний характер, проводитися у зручний час і в довільно обраній формі. Перевагою техніки довільного опису є всебічно аргументована оцінка працівника, недоліком — неможливість порівняння його з іншими працівниками. Особа, яка здійснює довільний оцінний опис, повинна володіти відповідними знаннями і вміннями для його складання.

Структуризовані описи характеризують ефектив­ність праці за конкретними критеріями, що полегшує порівняння оцінюваних осіб (наприклад, для певної кате­горії працівників встановлюють певні нормативні показ­ники продуктивності праці, з якими порівнюють фактич­ну продуктивність праці кожного окремо взятого оцінюва­ного працівника).

Техніка самооцінювання полягає у самостійному за­повненні оцінюваною особою аркушів, що містять запи­тання або твердження (інколи з кількісними оцінками). Особа, яка здійснює самооцінювання, повинна мати змогу коментувати власні оцінки.

Оцінювання за визначеними цілями сформувалося у межах управління за цілями, яке останнім часом транс­формувалося в управління за ефектами. Воно ґрунтується на переконанні, що оцінювання можна здійснювати у про­цесі спільного визначення цілей працівником і його безпо­середнім керівником і наступного аналізу досягнутих ре­зультатів праці (ступеня реалізації цілей). Цей процес роз­починається з дискусії щодо цілей для певного робочого місця і способів їх реалізації і закінчується аналізом чин­ників, завдяки яким досягнуто конкретного результату. Отримана при цьому інформація є свідченням придатності працівника для виконання доведених завдань, а також йо­го потенційних можливостей для інших робіт.

Етапами оцінювання за визначеними цілями є:

— визначення цілей (встановлення стандартів вико­нання робіт);

— вимірювання й оцінювання досягнутих ефектів;

— інформування виконавців про досягнуту ефек­тивність, аналіз можливостей її підвищення;

— підготовка інформації для прийняття кадрових рі­шень (набір, розвиток, винагородження працівників).

Оцінювання за визначеними цілями активізує участь працівників у процесі прийняття рішень, відкриває їм можливості для самостійного вибору способів вирішення поставлених завдань, чим особливо дорожать висококва­ліфіковані й амбітні працівники. Однак для використання цієї техніки потрібно багато часу, передусім на початку, що зумовлено включенням працівника у процес розроб­лення цілей, а також можливими упередженнями як керівника, так і працівника.

Техніка критичних випадків передбачає фіксацію без­посереднім керівником фактів, які свідчать про відхилен­ня у поведінці підлеглих від нормативних значень. Такі відхилення можуть бути свідченням як досягнень, так і прорахунків працівника. Послідовне виконання таких записів утворює реєстр успіхів і недоліків підлеглих, на підставі якого формують думку про них.

Використання техніки критичних випадків протидіє появі у керівників схильності до усередненого оцінювання підлеглих, дає змогу на підставі обширної інформації впливати на зміну їх поведінки.

Суб'єктивні методи оцінювання. Вони переважно охоплюють порівнювальні техніки оцінювання персона­лу. Значною мірою ці техніки є релятивними, тобто таки­ми, що дають відносні знання. Отримані за їх допомогою результати не варто абсолютизувати, але вони придатні для порівняння працівників, поповнюють інформацію, на підставі якої виробляють остаточні оцінки. Найпоши­ренішими з них є ранжування, попарне порівняння і тео­ретичний розподіл.

Ранжування полягає в упорядкуванні суб'єктом оці­нювання працівників від найкращого до найгіршого. Ранжувальні листи складають на основі певних критеріїв, якими, наприклад, може бути продуктивність, якість пра­ці або надійність працівника. У ранжуванні працівників певного структурного підрозділу іноді одночасно визнача­ють найкращого і найслабкішого, потім тих, що йдуть за ними з обох боків, завершуючи цю роботу формуванням загального списку.

Ця техніка не складна і може застосовуватися без спеціальної підготовки оцінюючих. Однак вона придатна для малих груп. Зі збільшенням кількості оцінюваних складання ранжувальних листів стає трудомісткішим.

Техніка попарного порівняння полягає у попарних порівняннях працівників (кожного з кожним) за певним критерієм. Працівнику, на користь якого відбулося по­рівняння, присвоюють відповідний оцінний бал. Після порівняння кожного з кожним підраховують кількість по­зитивних виборів (переваг) стосовно всіх працівників. Потім їх підсумовують і на цій основі складають ранжу-вальний лист. Ця техніка не складна і рекомендується для застосування у малих групах.

Кількість порівнянь можна вирахувати за формулою:

К = 0, 5 N (N – 1), (9.1)

де К — кількість попарних порівнянь;

N — чисельність оцінюваних працівників.

Техніка теоретичного розподілу полягає в розста­новці оцінюваних працівників відповідно до певного, най­частіше — нормального, розподілу (рис. 11.1).

низькі нижчі за середні вищі за високі

(10%) середні (40%) середні (10%)

(20%) (20%)

Результати оцінювання

Рис. 9.1. Крива теоретичного розподілу результатів оцінювання ефективності праці групи працівників

Для цього суб'єкт оцінювання відносить кожного з оцінюваних до певного інтервалу нормального розподілу. Наприклад, 10% всіх оцінюваних належать до осіб, оціне­них найвище, 10% — найнижче. По 20% оцінюваних віднесено до інтервалів із вищою і нижчою за середню оцінками для даної групи, а 40% осіб отримали оцінку в інтервалі «середня». Криву нормального розподілу використовують як певний еталон, порівнюючи з яким фак­тичну фігуру розподілу, можна з'ясувати внутрішні умо­ви, які визначили її форму.

Перевага техніки теоретичного розподілу при оціню­ванні працівників полягає в необхідності суб'єктів оціню­вання диференціювати оцінки. Вона дає змогу виявити крайні групи серед оцінюваних працівників, що полегшує прийняття кадрових рішень. При цьому не всі групи працівників є репрезентативними частками цілого. Тому працівник, оцінений, наприклад, у сильній групі як се­редній, може бути кращим за працівника слабшої групи, оціненого в ній найвище.

Комплексні техніки оцінювання персоналу. Харак­терною їх особливістю є поєднання кількох технік, які не можна віднести тільки до об'єктивних чи лише до суб'єк­тивних методів оцінювання. Найвикористовуванішими із цих технік є аркуші оцінювання, «модель 360°», персональ­не портфоліо.

Аркуші оцінювання. Вони служать для отримання інформації про компетенції, поведінку і результати праці, яку потім оцінюють за допомогою відповідно побудованих шкал. Вони можуть також містити описові техніки, кон­трольні листи або кількісні дані про результати праці. Ар­куш оцінювання разом із відповідними інструкціями (про його застосування, аналіз зібраних даних, порядок надан­ня працівнику зворотної інформації і використання вис­новків оцінювання для прийняття кадрових рішень) роз­глядають і як метод оцінювання.

Проектують аркуш оцінювання на основі його мети. Щоб бути використаним у комплексному періодичному оцінюванні працівника, він повинен містити такі обов'яз­кові частини:

1) інформаційна частина, яка заповнюється службою персоналу. Містить прізвище, ім'я, по батькові працівни­ка, його вік, стать, цивільний стан, адресу, відомості про освіту, трудовий стаж, кар'єру, займане робоче місце;

2) заповнювана працівником частина. її зміст свід­чить, як працівник оцінює результати власної праці, ставиться до організації, керівників і співробітників, на­скільки прагне вдосконалювати кваліфікацію, задоволе­ний від виконуваної праці, які має проблеми і труднощі на роботі у взаємодії з колегами чи породжені культурою ор­ганізації, що впливають на його самооцінку;

3) заповнювана безпосереднім керівником оцінювано­го частина. Вона, як правило, містить інформацію про ефективність праці в її кількісному і якісному вимірах, терміни виконання завдань, відносини з іншими праців­никами, про відповідальність, самостійність та інші про­яви поведінки працівника.

Варіативну частину аркуша оцінок можуть утворюва­ти додаткові дані, наприклад оцінки співробітниками кваліфікації, поведінки й ефектів праці оцінюваного за групового організування праці, думки клієнтів та інших контрагентів, з якими контактує працівник у процесі ви­конання службових завдань тощо.

Застосування аркушів оцінювання може ґрунтуватися на різних техніках та інструментах. Поширеними при цьому є контрольні листи, що використовуються для оці­нювання особистісних якостей, поведінки і результатів праці оцінюваних осіб. Ця техніка полягає у виборі суб'єктом оцінювання з певної кількості описів тих мож­ливих компетенцій, поведінки і результатів, що найкраще відображають оцінювану особу.

Особливою характеристикою можуть бути певні упо­рядковані кількісні величини оцінюваних елементів, на основі яких вибудовують особистий профіль працівника. Бальні оцінки, які відповідають цим елементам, не по­винні бути відомими суб'єкту оцінювання, що гарантує об'єктивність і ретельність, які вважаються основними перевагами техніки контрольних листів. Недоліком її є значні витрати часу на підготовку описів діапазонів мож­ливих дій і відповідних варіантів поведінки працівника.

При застосуванні аркушів оцінювання використову­ють різні шкали для визначення ступенів напруженості окремих критеріїв оцінювання: бальні, алфавітні, шкали прикметниково упорядковані, графічні, біхевіоріальні, змішані (рис. 9.2).

За традиційного підходу аркуші оцінювання заповнює безпосередній керівник працівника, оскільки це є його службовим обов'язком.

а) шкала бальна і алфавітна

1__________2___________3____________4____________5____________6

А Б В Г Ґ Д

б) шкала прикметниково упорядкована за критерієм (активність у праці)

_______________________________________________________________

мала мала посередня більша за висока дуже

посередню висока

в) графічна шкала для критерію «уміння співпрацювати»

_________________________________________________________________

мініму ступінь прояву якості максимум

г) біхевіоріальна шкала для критерію «поведінка у складних ситуаціях»

__________________________________________________________________

розгуб- уникає намагається прагне активні успішно

гублюється активних дій залагодити вирішити дій в напрямі вирішує

ситуацію ситуацію вирішити ситуацію

ситуацію

ґ) змішана шкала для критерію «прийнятт ярішень»

завжди успішно приймає рішення

завжди приймає помилкові рішення

Рис. 9.2. Приклади оцінювальних шкал

«Модель 360°». Останнім часом вона набуває усе біль­шої популярності. За цієї моделі працівник отримує інформацію щодо своєї праці від безпосереднього керівни­ка, співробітників, клієнтів і підлеглих. Кількість суб'єктів оцінювання необмежена, що підвищує його об'єктивність, створює позитивні умови для залучення працівників у життя організації. Однак «модель 360°» по­требує багато часу на підготовку і проведення оцінювання та його адміністрування. її застосування доцільне в ор­ганізаціях із високою культурою, в яких оцінювання є джерелом отримання зворотної інформації, яка служить підвищенню індивідуальної, групової і колективної ефек­тивності праці.

Персональне портфоліо (лат. роrtus — гавань, при­стань, in folio — в аркуш) — віднесення індивіда за його особистісними якостями до певної групи працівників, сформованої за стандартизованими оцінками. Воно пов'я­зане з об'єднанням оцінюваних працівників у характерні з точки зору стратегії організації групи на підставі досяг­нутих ними ефектів праці, а також потенційні можливості їх розвитку (рис. 9.3). Ефективність праці стосується ми­нулого, а потенціал розвитку — майбутнього.

		висока

Рис. 9.3. Персональне потрфоліо

Наслідком віднесення оцінюваних працівників до кон­кретної групи повинна стати відповідна стратегія по­ведінки щодо них, яка може полягати у стимулюванні подальшого розвитку перспективних, стабілізації — ефек­тивних, звільненні — непридатних.

Перевагою персонального портфоліо є концентрація у процесі оцінювання на двох основних критеріях, вибір яких має залежати від його цілей і можливостей враху­вання попередньої активності працівників і перспектив їхнього розвитку.

До комплексних методик оцінювання належить аззезз-тецЬ сепіге, що, як відомо, полягає в оцінюванні окремих людей чи їх груп групою експертів з використанням си­стеми методик оцінювання: тестів, дискусій, анкет, аналізу ситуацій, імітаційних і ділових ігор, розв'язування кейсів.

Кожна організація обирає найпридатніші для неї ме­тод і техніку оцінювання на основі його цілей, наявних коштів, зважаючи на компетентність осіб, яким можна до­ручити цю важливу й складну роботу.