Современные подходы к оценке текучести персонала

Теоретические основы проблемы текучести кадров

И пути ее снижения

Современные подходы к оценке текучести персонала

Один из основных ключевых показателей эффективности работы с персоналом — показатель текучести кадров, существенное влияющий на конкурентоспособность компании. Поэтому управление текучестью кадров занимает особое место в деятельности службы по управлению персоналом.

Содержание текучести персонала как социально-экономического процесса определяется характером производственных отношений, потребностями общества и рынка, подходом к человеку, труду и собственности.

В рыночных условиях текучесть персонала — движение работников между предприятиями, вызванное наличием дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника — позволяет выявить данное несовпадение по двум критериям: уровню и длительности жизненного цикла компетенции.

При нарушении пропорциональности в системе конкурентоспособности на внутреннем рынке труда текучесть способствует переливу человеческих ресурсов из одних сфер приложения труда в другие.

Текучесть персонала способствует созданию широких возможностей для реализации работником своих жизненных запросов и способностей на основе свободного труда и роста личных доходов; развитию конкуренции между носителями рабочей силы за более выгодные сферы приложения; усилению конкуренции между субъектами управления производством за личность компетентного работника, за более эффективное использование его человеческого капитала.

В ситуации, связанной с превышением наличного уровня компетенции у работника над требуемым в организации уровнем, работник за счет перехода на другое рабочее место стремится достичь положительных социально-экономических результатов реализацией своих способностей и квалификации, получением существенного увеличения своего дохода и статуса, расширением возможности для поддержания или дальнейшего развития конкурентных преимуществ. В условиях демографического сдвига, развития и внедрения новых технологий, роста экономики складывается ситуация, когда организации в большей степени заинтересованы в квалифицированных конкурентоспособных кадрах, чем последние в своих работодателях.

Такие работники рассматривают занятость в организации скорее как возможность овладения разнообразными навыками, компетенциями, дополняющими и развивающими человека, т. е. как удлинение жизненного цикла своей компетенции. Работник стремится удлинить ее жизненный цикл не только и не столько поддержанием своей конкурентоспособности внутри конкретной организации, а развитием конкурентных преимуществ, представляющих интерес для других работодателей, т. е. он ориентирован на повышение общей конкурентоспособности на рынке труда, а не только организационной в рамках одной организации.

В ситуации, характеризуемой превышением ожиданий работника по продлению жизненного цикла своей компетенции над имеющимися у организации возможностями по его увеличению, он не стремится связывать свое будущее с данной компанией. Продолжительность занятости в одной организации зависит как от уровня конкурентоспособности работника, так и от стабильности бизнес-среды. Зачастую продолжительность работы в рамках одной компании ограничена 3-5 годами. За этот период удается показать максимальные результаты в труде, развить компетенции, избежать профессионального выгорания специалиста или руководителя.

Не случайно в качестве критерия выбора организации как места работы большинство наемных работников рассматривают наличие программ, которые повышали бы их конкурентоспособность на рынке труда. Поэтому организации предпочитают нанимать сотрудников не на работу, а на проекты; не для выполнения должностных обязанностей, а чтобы они сделали что-то конкретное для организации.

В условиях рынка регулирование текучести персонала направлено на поддержание параметров текучести персонала, необходимыхдля достижения пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда, на естественном (нормальном) уровне.

При изучении текучести персонала большой интерес представляет измерение ее величины в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям, группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях и группах работников, называются частными коэффициентами текучести.

Методика исчисления общих и частных коэффициентов текучести представлена в таблице. 1.1.

Таблица 1.1

Основные показатели текучести кадров организации

Различные категории персонала подвержены текучести не в равной степени. Например, весь персонал организации в зависимости от критерия эффективности ее сотрудников делится на следующие группы:

• 10% от общей численности — «звезды», наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы;

• 20% от общей численности — сотрудники «выше среднего», эффективность их деятельности составляет 70—80% от «звезд». Часть из них со временем может перейти в группу «звезд»;

• 40% от общей численности — «крепкие середняки», эффективность на уровне 50—70% от «звезд». Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или жизни компании;

• 20% от общей численности — сотрудники «ниже среднего», эффективность на уровне 30—50% от «звезд». Часть данной категории персонала способна перейти в число «крепких середняков»;

• 10% от общей численности — «аутсайдеры», эффективность менее 30% от «звезд». Как правило, подлежат увольнению.

Наибольший риск и вероятность увольнения несут группы «звезды» и «аутсайдеры». Увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звезды», скорее всего, явится активной текучестью.

Выделяют следующие виды текучести персонала Рисунок. 1.1.

Рис.1.1. Виды текучести персонала

Внешняя текучесть характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики; внутренняя — осуществляется в пределах одной организации.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации в результате изменения их квалификации, профессии.

Профессиональная текучесть обусловлена профессиональной мобильностью персонала, определяемой наличием:

• хорошей базовой теоретической подготовки, позволяющей работнику осуществить более быстрое и полноценной освоение другой профессии (специальности);

• дополнительных профессий, степенью их освоения (наличие знаний и производственного опыта работы);

• мотивации трудовой деятельности, желания сменить работу по основной профессии при наличии в собственном «багаже» другой профессии, а при ее отсутствии — готовности освоить новую.

Причины, сдерживающие работника в принятии активного участия в межпрофессиональных переходах:

• нежелание расстаться с профессией (видом деятельности), на освоение которой затрачено много сил и времени;

• продолжительный период адаптации, что чревато понижением разряда и заработка;

• необходимость обучения, желание участвовать в котором снижается с возрастом;

• узкий набор профессий, в которых нуждается предприятие, и отсутствие среди них той, которая заинтересовала бы работника, и многие другие.

Потенциальная текучесть непосредственно связана с уровнем лояльности сотрудников к компании. В стабильных экономических условиях нелояльные сотрудники считают себя временщиками в компании и дожидаются выгодных предложений из других организаций, чтобы принести руководителю заявление об уходе по собственному желанию. Если лояльность работающих сотрудников рассматривать как фактор, состоящий из удовлетворенности людей и их желания (или нежелания) искать место в другой компании, то именно лояльность напрямую влияет на объем и динамику срытой потенциальной текучести персонала, которая может вылиться в реальную фактическую текучесть. В результате высокой потенциальной текучести компания постепенно теряет свою устойчивость и стабильность.

Активная текучесть — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и пр.).

Пассивная текучесть — текучесть, возникающая вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и т. д.).

Сократимая текучесть персонала — текучесть, вызванная недостатками в организации труда, низкой заработной платы, неблагоприятными условиями труда, неудовлетворительным морально-психологическим климатом и др., которые могут быть устранены организацией.

Несократимая текучесть кадров — движение персонала, связанное с независящими от организации причинами: семейными обстоятельствами, переменой местожительства, удаленностью жилья от места работы, поступлением в вуз и пр.

Естественная {нормальная) текучесть персонала — необходимые перемены рабочего места, позволяющие соблюсти нормальный баланс между конкурентоспособностью работника и корпоративной конкурентоспособностью персонала, при этом не потерять преемственность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше как по горизонтали, так и по вертикали. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не должна превышать нормы текучести.

Излишняя текучесть — превышение нормы текучести — вызывает значительные экономические потери, создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации.

Рассмотрим подробнее естественную текучесть персонала. В зависимости от типа организационной стратегии она может варьировать в различных пределах.

При предпринимательской организационной стратегии на отечественных предприятиях наблюдается полное или частичное отсутствие оттока персонала. Устойчивая тенденция уровня текучести персонала в диапазоне 8—15% проявляется в организациях со стратегией динамического роста. Такой уровень текучести объясняется накоплением компетенции персонала для закрепления и расширения сферы влияния организации, завоевания новых рынков.

Стремительное нарастание темпов текучести наблюдается в организациях со стратегией прибыльности (до 20—25%). Это свидетельствует, что организации по мере своего развития, получая новые импульсы к повышению эффективности труда, предъявляют более высокие требования к уровню конкурентоспособности своих работников.

Текучесть персонала при циклической стратегии в большинстве организаций имеет очень высокие значения и связана с чрезмерными издержками как для самих увольняющихся и перемещающихся, так и для организации и общества в целом. Но ее отсутствие негативно воздействует на деятельность организации, так как неизбежно порождаются проблемы дальнейшего развития организации в целом и персонала в частности.

Таким образом, полное и частичное отсутствие оттока персонала при предпринимательской организационной стратегии и стратегии динамического роста следует рассматривать как нормальное явление, а отсутствие оттока персонала в организациях со стратегией прибыльности или циклической стратегией неизбежно порождает кадровые проблемы.

Различные модели управления персоналом также влияют на уровень текучести персонала. На предприятиях с выраженными характеристиками социалистической и отчасти традиционной моделей управления персоналом текучесть может практически отсутствовать.

При сохранении подобной тенденции вполне очевидным представляется нарушение возрастных соотношений работников, особенно на предприятиях промышленности, и дефицит «смены поколений».

Высокий уровень текучести наблюдается на предприятиях с выраженной рыночной моделью управления персоналом. Там текучесть может достигать более 30%. Причины высокой текучести на предприятиях с рыночной моделью управления персоналом:

• высокие профессиональные требования, в силу которых слабо справляющиеся новички вынуждены увольняться вскоре после трудоустройства;

• высокая интенсивность труда, фактическая продолжительность дня, как правило, превышающая 8 часов, оказывается физиологически, психологически и социально непосильными для многих сотрудников;

• гибкое реагирование данной группы предприятий на изменения внешней среды приводит к созданию условий, вынуждающих персонал к увольнению по собственному желанию (официальное сокращение излишнего персонала в данной группе предприятий, так же как и в других группах предприятий, осуществляется неохотно).

В то же время сложно однозначно утверждать, является ли подобная текучесть дисфункциональной в условиях кризиса или все же она в большей степени производит положительный эффект, позволяя предприятиям привести численность персонала в соответствие с объемами производства. В данном случае, на наш взгляд, дестабилизирующие для организации последствия нужно искать не в самой текучести и ее уровне, а в структурно-функциональных изменениях персонала (способен ли он после структурных изменений выполнять поставленные перед ним задачи). Текучесть на предприятии должна носить избирательный характер и не нарушать определенный баланс в социально-демографической, организационно-функциональной, профессиональной структурах предприятий.

В настоящее время большинство предприятий при увольнении сотрудника по собственному желанию осуществляют именно избирательный подход. «Удержать» пытаются исключительно ценных для организации специалистов, в то время как подавляющему большинству сотрудников заявление об увольнении подписывают с первого захода. Поэтому скорее логичным является отсутствие на многих предприятиях системы учета причин увольняющихся. Все это позволяет еще раз говорить, что деятельность кадровых служб в этом направлении носит скорее технический (оформление документов), нежели аналитический и социально-психологический характер.

Если в компании высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе (табл. 2).

Таблица 2

Последствия текучести персонала организации

В то же время отсутствие текучести кадров может быть следствием не столько высокой удовлетворенности трудом и демонстрации лояльности персонала, сколько недобросовестности отдельных сотрудников, нашедших лазейки, позволяющие незаконно удовлетворять собственные материальные потребности. Полное отсутствие текучести кадров не является конкурентным преимуществом компании, поскольку не способствует успешным организационным изменениям. Люди привыкают работать шаблонно на основе устоявшихся профессиональных привычек, что ограничивает возможности появления и реализации новых бизнес-идей (по статистике, лишь 20% всего населения склонны к поиску лучшего, уже имея хорошее; ставшиеся 80% все же ориентированы на сохранение достигнутого).

Конкуренты с более высокой текучестью кадров успешно внедряют новый продукт, оптимизируют технологию обслуживания, захватывают большую долю рынка, снижают удельные издержки.

Таким образом, тенденции бизнеса диктуют порой вместо стратегии удержания сотрудника стратегию его замены или вывода за штат.

Как определить, в каких случаях выгоднее мотивировать специалистов на долгую работу в коллективе, а когда следует обновлять состав команды или коллектива?

Незаменимых людей нет. Как правило, у любого сотрудника присутствует некоторая цикличность в трудовой деятельности: начало работы, первые успехи, стабильность, затем совершенствование, стагнация и спад (рис. 1.2).

Рис.1.2.

Сознательная смена персонала с этой точки зрения позволяет любому предприятию не застаиваться, «не обрастать жиром», а быть «мускулистым» и подвижным. Вливание новой крови — это нормально, но менять коллектив полностью нецелесообразно.

В профессиональном цикле человека есть определенные периоды, когда у него «замыливается взгляд» и возникает необходимость оставить привычную сферу деятельности. Обычно это происходит после 5—7 лет работы на одном месте. Если человек действительно работает, успешен и лоялен к компании, то его нужно продвигать по карьерной лестнице, желательно каждые 2—3 года.

Обновление персонала связано и с происходящими в рыночных условиях мировоззренческими изменениями. Если раньше большое количество записей в трудовой книжке негативно характеризовало человека (как «летуна»), то сегодня кадровые службы задержку специалиста на одной должности в течение пяти и более лет расценивают как его безынициативность и нежелание добиться больших результатов.

Либо должность, либо зона ответственности, либо организация должны меняться раз в 2—4 года, — утверждает ряд HR-менеджеров

Текучесть персонала сама по себе не проблема, а симптом имеющихся в компании проблем.