Факторы, вызывающие текучесть персонала

Основных причины, вызывающие текучесть персонала, приведены ниже.

1. В области менеджмента:

• отсутствие разработанной и принятой менеджерами стратегии развития компании;

• невозможность эффективного планирования численности персонала;

• установка первых лиц компании: «Незаменимых людей нет»; отсутствие программ удержания сотрудников, сегментирования персонала, выделения группы «ключевых сотрудников»;

• особенности руководства;

• отсутствие регулярного менеджмента: в частности, нет разработанных и внедренных программ адаптации, оценки, ротации персонала, недостаточно проработаны внутренние регламентирующие документы, описаны бизнес-процессы компании, определены должностные обязанности и система взаимодействия бизнес-единиц и пр. в результате многие процессы в компании практически неуправляемы;

• введение изменений в организации без тщательной подготовки персонала к ним;

2. В области отбора и оценки кандидатов:

• отсутствие четких квалификационных требований к кандидатам на вакансию;

• низкий профессиональный уровень рекрутеров компании, в результате чего вакансию занимает кандидат, чьи профессиональные, личностные качества не соответствуют требованиям должности, корпоративной культуре компании.

3. В области развития персонала:

• отсутствие перспектив в построении вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры;

• отсутствие условий для повышения компетентности и обучения.

4. В области мотивации персонала:

• заработная плата ниже среднерыночной;

• нестабильность в сфере оплаты труда: задержки заработной платы, штрафы, изменения систем материальной мотивации без предупреждения работников и т. д.;

• «несправедливая оплата труда», в основе которой лежат отношения между сотрудником и руководством, а не результаты работы;

• отсутствие культуры нематериальной мотивации в компании;

• низкий уровень вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, провоцирующий ощущение малозначимости и ненужности;

• в целом несоответствие мотивационных схем структуре мотивации персонала.

5. В области корпоративной культуры:

• плохо структурированные, неясные и неуправляемые коммуникации в компании, стихийность развития корпоративной культуры;

• особенности позиционирования компании при взаимодействии с внешними структурами;

• требования корпоративного стиля к сотрудникам;

• неудовлетворительные отношения с руководством;

• негативная атмосфера в команде, высокий уровень конфликтности.

6. В области организации и охраны труда:

• неудобное местоположение офиса, его удаленность от места проживания;

• неудовлетворенность содержанием работы, монотонный, рутинный характер труда;

• постоянная сверхурочная работа либо неудобный график работы;

• плохие санитарно-гигиенические условия труда;

• плохое состояние офисной техники.

Вне зависимости от причин, обусловивших решение человека о смене места работы, он, так же как и компания, несет определенные издержки. Результаты исследований факторов, влияющих на мобильность персонала в странах с рыночной экономикой, показывают:

работники чаще увольняются при более низком уровне безработицы;

различия между увольнениями по инициативе работника и работодателя по их последствиям часто оказываются незначительными;

только около половины уволившихся работников, имеющих договоренность на новом месте работы, добиваются желаемого для них результата (чаще всего роста заработной платы); независимо от того, на какую систему рынков труда ориентирована экономика страны, по мере роста трудового стажа на одном месте число добровольных увольнений сокращается.

Для повышения эффективности работы с персоналом необходимо стремиться, чтобы в организации сложились благоприятные условия труда: высокий уровень заработной платы (выше, чем в среднем по рынку), низкая рабочая нагрузка, регулярное обучение сотрудников за счет компании и др., позволяющие снизить текучесть до минимально обоснованного уровня.

Степень обоснованности может определяться:

• отраслевой спецификой (традиционно в сфере обслуживания текучесть выше);

• категорией персонала (линейный персонал отличается более высокой текучестью, чем административно-управленческий);

• сезонностью производства;

• конкурентоспособностью компании на рынке труда;

• территориальным расположением компании (например, для компаний в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);

• индивидуальными особенностями компании (стилем управления, кадровой политикой, отношением к найму и увольнению персонала со стороны руководства).

Определяя нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка. По оценкам специалистов, в настоящее время сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса. Для менеджеров высшего звена управления норма текучести — от 0 до 2%. Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя 8—10%. Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала значение нормы текучести колеблется в пределах 20—30%; для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше — от 30 до 50%'.

Принимая во внимание специфику отрасли, следует говорить о следующих значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести — 8—10%. Нормальная текучесть в производственной сфере — 10—15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%. Этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше чем на 1, 5—2 года.

В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes — гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести — 80%, и это признается специалистами нормальным значением.

В зависимости от местонахождения предприятия норма текучести также варьируется: в крупном промышленном городе норма текучести линейного персонала составляет 10—30%, в небольшом провинциальном городке — 5%1.

Ежегодные плановые расходы, связанные с текучестью, определяются двумя методами:

• согласно сложившейся в течение последних 3—5 лет доли этих расходов на персонал в себестоимости продукции (или в расходах на персонал);

• согласно нормативам затрат на замену работников, сложившимся в экономике страны: для рабочих норматив составляет 7—12% их годовой заработной платы; специалистов — 18—30%; управляющих - 20—100%2.

Фактические общие потери от текучести включают прямые и косвенные расходы на увольнение и привлечение персонала, в том числе временного, восполнение потерь от перерывов в работе, снижения производительности труда перед увольнением, а также на обучение, повышение эффективности труда вновь принятых сотрудников. Установлено, что увольняющийся рабочий в среднем две недели (10 рабочих дней) работает с пониженной производительностью труда, а для адаптации и повышения квалификации вновь принятого рабочего необходим примерно месяц (22 рабочих дня), в течение которого он также работает с более низкой производительностью труда (в среднем на 20%).

Формулы расчета экономического ущерба от текучести персонала по статьям расходов представлены в табл. 3.

Таблица 3

Экономическая оценка ущерба от текучести персонала организации

Расходы, связанные с текучестью персонала, — основа для проектирования системы регулирования этого процесса в организации. Если в организации величина фактических расходов, связанных с текучестью персонала, превышает плановую или установившуюся у конкурентов, дальнейшая деятельность этой организации становится проблематичной.