И методы снижения ее уровня

В науке еще не сложилось целостной концепции управления текучестью персонала. Остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов ее сокращения.

Управление текучестью персонала в организации происходит в несколько этапов:

1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо определить уровень текучести и сопоставить его с допустимой количественной нормой текучести для организации. Проанализировать количественный и качественный состав текучести, принимая во внимание реализуемую организацией стратегию.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время один из наиболее трудоемких этапов выполняемого комплекса работ.

3. Определение причин текучести персонала. Высокий уровень текучести может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо несовершенством действующей системы управления персоналом. В первом случае проблемы текучести как таковой нет, и никаких особых решений не требуется.

Во втором случае следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления персоналом организации. Важно выявить и проанализировать мотивационную структуру выбытия кадров.

Методы анализа причин текучести: анализ коэффициентов текучести, наблюдение (во время испытательного срока, при ротации и т. д.), анкетирование сотрудников (во время прохождения испытательного срока; со стажем работы от одного до пяти лет; увольняющихся), опросы сотрудников (мотивационные предпочтения, социально-психологический климат и пр.), анализ оценки сотрудников, анализ конкурентов.

Для управления текучестью необходимо вести статистику движения персонала как по компании в целом, так и по отдельным подразделениям и группам сотрудников.

В настоящее время для выявления причин текучести компании активно используют выходные интервью (exit interview), но их результаты крайне ненадежны, особенно когда они проводятся лицом, которое может впоследствии давать рекомендацию для увольняющегося работника. Увольняющиеся не хотят критиковать своих руководителей, коллег и организацию в целом, предпочитая указывать менее спорные основания для увольнения.

Если использовать выходные интервью, лучше проводить их через некоторое время после того, как работник уволился из компании.

Интервьюером не должен быть руководитель, принимавший решение об увольнении. При этом должна быть гарантирована строгая конфиденциальность, а также объяснены цели интервью. Примерный перечень вопросов приведен в анкете увольняющегося сотрудника (рис. 3).

Альтернативные подходы к изучению текучести связаны с использованием конфиденциальных опросов (они включают вопросы о причинах ухода из компании), разосланных бывшим работникам в течение шести месяцев после их ухода.

4. Разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Предлагаемые меры можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством, в том числе сокращение объема недополученной продукции в течение периода нахождения рабочего места вакантным, оптимизация затрат на увольнение и привлечение, адаптацию работников и др.);

• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, в том числе сокращение промежутка между уходом старого и приемом нового сотрудника, ограничение числа увольнений; развитие системы профессионального продвижения работников, создание кадрового резерва и др.);

• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5. Определение экономического эффекта от осуществления разработанных мер, направленных на совершенствование программ по регулированию текучести персонала.

Экономический эффект (ущерб) от снижения (роста) текучести кадров можно рассчитать по формуле:

S_тк = Д_kтк * Н * S_no

где S_ТК — экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров;

Дkтк — коэффициент, характеризующий изменение текучести кадров (например, текучесть персонала была 20%, после реализации каких-либо мероприятий стала 15%, снижение составило 5%, соответственно AkTK= 0, 05);

Н — численность персонала предприятия, чел.;

Sno — затраты на поиск, подбор и обучение одного нового сотрудника, руб.

На ряде предприятий в качестве золотой середины в борьбе с текучестью используют аутстаффинг — вывод персонала за штат. Положительные стороны использования данной технологии — уменьшение трудовых и налоговых рисков компании, оптимизация налоговых выплат, снижение расходов, связанных с администрированием персонала, уменьшение численности кадровой службы компании, гибкость в управлении персоналом и сокращение штатной численности без изменения фактической. Ее минусы — дороговизна услуги (по существующей «классической» схеме, которую применяют большинство аутстафферов), исключительно «белая» схема расчета (не всегда удобная в российских условиях), психологические трудности при организации отношений с персоналом.

Так, отдельные сотрудники не хотят переходить на работу в компанию- провайдера из-за необходимости смены известной фирмы на неизвестную с соответствующей записью в трудовой книжке или по причине их недооценки в компании (если работника выводят за штат, то его не ценят). Мотивация, эффективность работы такого сотрудника снижаются. Преодолеть такие трудности можно убеждением в необходимости этой меры и ее законности, а также делая упор на прозрачность финансовых отношений с работником и стабильность условий его работы. Чаще всего на аутстаффинг переводят сотрудников, занятых на проектах или работах, на которых трудно спланировать равномерную нагрузку (IT-специалистов, дизайнеров).

В условиях рынка важно обеспечить новый подход к профессиональному становлению личности, основанный на сочетании мобильности и стабильности. Мобильность — способность быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям жизни и труда, новой ситуации на рынке труда, смене трудовых функции черед повышение квалификации, овладение новой специальностью или профессией. Стабильность — устойчивость, надежность, постоянство организационных и экономических условий — прямо воздействует на результаты работы предприятия. Стабильность труда не следует противопоставлять его мобильности, необходимо достигать их рационального сочетания.