Этап третий: встреча руководителей с сотрудниками

После завершения обучения все руководители, прошедшие мотивационные тренинги, проводят встречи-беседы с ключевыми сотрудниками с целью выявить их мотивационные факторы и совместно разработать план реализации их потребностей. Важно, что эту встречу проводит именно руководитель, а не HR-специалист, поскольку удовлетворенность по многим мотивационным факторам зависит от руководителя.

Используя специальные мотивационные карточки, руководитель задает подчиненному вопросы, помогающие определить значение конкретных мотивационных факторов для сотрудника и то, как он сам их интерпретирует, а также прояснить уровень удовлетворенности по каждому из выбранных мотиваторов. Таким образом, используемая методика предполагает индивидуальный подход к каждому человеку, заключающийся в изучении его индивидуальных мотиваторов.

Результаты беседы фиксируются в письменной форме по следующим блокам: фамилия, имя, отчество сотрудника и его руководителя; время встречи; описание ситуации в целом; эмоционально-психологический профиль сотрудника; уровень его удовлетворенности и вовлеченности в деятельность компании. По итогам таких встреч руководитель совместно с HR-специалистом создает мотивационный профиль каждого ключевого сотрудника («Карту мотивационных факторов»). Пример такого профиля представлен в приложении. В ней есть зоны ответственности непосредственного руководителя, HR-блока, компании в целом (топ-менеджеров). Руководитель передает эту карту в HR-отдел, специалисты которого фиксируют в ней план действий в соответствии с каждым мотивационным фактором.

Повышенное внимание компании к ключевым сотрудникам таит в себе две опасности: первая - де-мотивация работников, не вошедших в программу; вторая - привыкание ключевых сотрудников к своему «особому положению», в результате чего они перестают видеть ценность полученных привилегий и начинают относиться к ним как к чему-то само собой разумеющемуся. Такой вывод HR-специалисты «ВымпелКома» сделали эмпирическим путем в 2008 г., когда программа приобретала массовый характер. Для нивелирования такого эффекта специалисты по удержанию сотрудников отказались от широкого вещания и перешли к адресным коммуникациям. Если изначально все коммуникации были направлены на компанию в целом (каждый сотрудник оповещался о старте программы, использовались плакаты, значки и другие атрибуты, привлекающие внимание к ключевым сотрудникам), то теперь они направлены только на руководителей (программа в большей степени стала их инструментом по удержанию и развитию ценных для компании подчиненных). Также сделан акцент на усиление прозрачности выбора кандидатов. Сейчас руководитель функции принимает решение о выборе своих ключевых сотрудников, тогда как ранее для этого требовалось коллегиальное решение с привлечением кросс-функциональных руководителей, которые не всегда обладали достоверной информацией, но могли влиять на решение.