Этап пятый: подведение итогов

Первые итоги программы подводятся через год после встреч руководителей с сотрудниками (см. этап 3). В ходе личной мо-тивационной беседы руководителя с сотрудником происходит оценка изменения его удовлетво ренности. При этом удовлетворенность измеряется по разработанной провайдером карточке по специальной шкале.

Кроме того, в ежегодном исследовании вовлеченности сотрудников, которое проводится анонимно силами внешнего провайдера, есть блок вопросов, касающихся удовлетворенности персонала. Процесс заполнения анкет и обработки результатов автоматизирован, что позволяет сделать по результатам исследования выборку и сформировать отчет по группе ключевых сотрудников. Полученные результаты сравнивают с результатами предыдущих опросов удовлетворенности, при этом можно увидеть динамику изменения уровня удовлетворенности ключевых сотрудников. В свою очередь, показателем развития непосредственных руководителей является сохранение ключевых сотрудников в компании. На протяжении всего периода существования программы выполняется ее главная задача - удерживать показатель оттока ключевых сотрудников на минимально возможном уровне (не более 2%).

HR-специалисты ежегодно анализируют итоги программы: что нового произошло в этой сфере, каковы результаты, что можно улучшить. Например, по мере накопления опыта было решено добавить в программу инструмент распространения экспертизы, минимизирующий риск потери последней с уходом сотрудника. В связи с этим нововведением в программе появился такой этап, как дифференциация ключевых сотрудников. В момент отбора кандидатов на участие в программе сотрудника эмпирически относят к одной из двух категорий:

· «таланты» - сотрудники, чьи навыки невозможно передать преемникам. Это носители уникальных способностей или врожденных качеств, которые сложно или вообще нельзя развить, а также обладатели многолетнего опыта, который нарабатывается годами и его невозможно передать другим за короткий промежуток времени. Таких сотрудников компания просто старается удержать;

· «мастера» - специалисты, которые могут и готовы делиться знаниями, навыками и опытом. «Билайн университет» привлекает их в качестве функциональных преподавателей для проведения своих тренингов для тренеров и семинаров, предлагает им принять участие в интересных проектах. После составления мотивационного профиля HR-специалистом и руководителем для каждого «мастера» формируется план передачи знаний и опыта (определение преемника, разработка функционального тренинга, организация семинаров или круглых столов с другими регионами при участии корпоративного «Билайн университета», привлечение стажеров и т. п.).

Те сотрудники, которые по итогам отбора не вошли в программу, могут быть номинированы в следующий раз. У них, как и у остальных сотрудников, есть много других возможностей для развития, например, участие в программе «Кадровый резерв», которая действует в компании с 2003 г. и ежегодно способствует продвижению резервистов на стратегически важные позиции. Также в рамках системы performance management1 руководители проводят с каждым из своих сотрудников оценочное интервью, в рамках которого они обсуждают результаты деятельности и затем разрабатывают цели и задачи на следующий период, составляют планы развития. Реализацию выявленных потребностей в обучении обеспечивает корпоративный «Билайн университет».

На сегодняшний день удержание ключевых, перспективных сотрудников является для компании задачей обеспечения дальнейшего развития как персонала, так и бизнеса в целом. Наличие талантливых, высокоэффективных и вовлеченных в бизнес сотрудников -важнейшие стратегические преимущества компании. Именно они определяют корпоративную культуру и способность принять вызовы стремительно меняющейся бизнес-среды. «ВымпелКом» обеспечивает сотрудникам широкие возможности, для того чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и в полной мере реализовать имеющийся талант. Для этого компания использует весь спектр инструментов: разнообразные формы обучения, индивидуальные программы развития, мо-тивационные программы, благодаря которым у любого сотрудника есть возможность планировать свое карьерное развитие в соответствии с личными ожиданиями и возможностями компании.

Пример мотивационного профиля ключевого сотрудника