![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
ГЛАВА 6. Здесь мы детально рассмотрим роль связей с общественностью в управленческой деятельности, направленной на ликвидацию последствий кризисных ситуаций
PR-РАБОТА В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ Здесь мы детально рассмотрим роль связей с общественностью в управленческой деятельности, направленной на ликвидацию последствий кризисных ситуаций. Мы осветим следующие вопросы:
Ни один учебник по связям с общественностью не может быть полным, если в нем не содержится главы, посвященной проблеме кризисного управления. Кризисы, катастрофы, скандалы, несчастные случаи, безусловно, являются прекрасным материалом для новостей, однако кризисные связи с общественностью заключаются отнюдь не только в работе со СМИ в ситуации кризиса. Планирование непредвиденных событий; анализ событий, которые не поддаются анализу; изучение того, что не поддается изучению, — все это различные способы выразить одну простую идею: планирование является важнейшей частью кризисного управления. В данной главе вы найдете анализ фундаментальных принципов кризисного управления, которые были выделены практикующими специалистами по связям с общественностью, а также попытку объяснить, почему эти принципы важны для работы PR-специалиста, и иллюстрацию «работы» этих принципов на примере нескольких широко известных случаев из PR-практики.
КАК ИЗБЕЖАТЬ КРИЗИСА: АКТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЕМ ПРОБЛЕМ ТЕКУЩЕЙ ПОЛИТИКИ, СПОСОБНЫХ ПРИВЕСТИ К КРИЗИСУ
Понятие «актуального управления» как отдельной и крайне важной управленческой функции сформировалось в 1970-х гг. (Ewing, 1997) в то время, когда компании стали понимать, что общественная политика и общественное мнение (организованное в форме специальных групп интересов) могут оказывать важное влияние на успешную деятельность компаний. В том случае, когда организация в состоянии определить проблему на ранней стадии ее развития, существует возможность предпринять определенные действия для своевременного решения данной проблемы: организация может изменить свой рабочий план, перестроить свою коммуникационную деятельность или предпринять действия по лоббированию своих интересов в правительстве. Однако, если данная проблема осталась не замеченной руководством организации, но зато стала предметом развернувшейся в СМИ (или среди других «законодателей» общественного мнения) информационной кампании, ситуация может закончиться развитием кризиса. В качестве показательного примера эскалации кризиса (у истоков которого лежала проблема, не представлявшая, казалось бы, ни для кого никакого интереса, но затем попавшая в центр внимания СМИ и широкой общественности) можно привести ситуацию, возникшую с компанией McVitie's, — английской компанией, производящей печенье. Проблема, которая стала причиной кризисной ситуации и которая сводилась к использованию рыбьего жира при изготовлении печенья, попала в центр внимания широкой общественности под влиянием организации, борющейся за охрану окружающей среды, — Greenpeace. Дело заключалось в том, что добыча рыбьего жира угрожала состоянию пищевых запасов маленькой и очень милой птички гагарки (puffin), которую каждый ребенок легко может узнать по ее короткому полосатому клюву. Greenpeace обратилась к компании McVitie's с тем, чтобы фирма уделила внимание данной проблеме. Когда ее обращение проигнорировалось, протестующие представители Greenpeace, одетые в «наряд» гагарок, провели в окрестностях фабрики McVitie's демонстрацию с тем, чтобы волнующая их экологическая проблема оказалась в центре внимания СМИ. Описание данной акции, сопровождаемое цветными фотографиями расположившихся за воротами фабрики McVitie's «гагарок», вызвало бурную реакцию национальной печати и закончилось тем, что McVitie's пришлось объявить об изменении своей технологии добычи сырья для производства печенья. Как мы видим, казавшаяся поначалу весьма незначительной проблема, привела к развитию кризиса, единственным средством выхода из которого оказалось изменение производственной политики компании. ЧТО ТАКОЕ КРИЗИС?
Кризис можно определить как драматическое изменение, которое может привести к дальнейшему ухудшению ситуации. Этим изменением может быть катастрофа: то есть некоторое событие, которое сопровождается потерей жизни, или широкомасштабными повреждениями собственности; или же ситуация, при которой организация обнаруживает, что она находится под нежелательным пристальным наблюдением (вследствие ее поведения как организации или поведения кого-то из ее персонала). Кризис может возникать в результате несчастного случая или же акта Божьей воли; он может также являться следствием некомпетентного или преступного поведения какого-либо человека или целой организации; он может происходить вследствие порчи товара или других видов саботажа. Кризис может случиться внезапно, может возникать в процессе эскалации незначительной проблемной ситуации, которая, в свою очередь, и приводит к формированию масштабного кризиса. Франк Джефкинс {Frank Jefkins) в своей книге «Техники PR-работы» {Public Relations Techniques) приводит схематическую иллюстрацию семнадцати различных типов кризиса, которые теоретически могли бы случиться с Большим Беном (часовой башней, возвышающейся над домом Парламента в Лондоне), и выделяет их в две категории, соответственно, реальные и малореальные. Реальные кризисы
Малореальные кризисы
(Jefkins. 1988)
Ф. Джефкинс рассматривает также, сколько еще (если это возможно) потенциальных кризисов могут предусмотреть хранители Большого Бена и какие меры они могут принять в случае возникновения подобных кризисов. Таким образом, первый шаг любой программы кризисного управления заключается в том, чтобы задать себе вопрос «что если?» После того как организация рассмотрела возможные виды кризисных ситуаций, приходит время разработки конкретного плана кризисного управления. Теперь мы переходим к рассмотрению десяти принципов кризисной PR-работы, которые образуют своего рода костяк данной главы, и которые схематично изображены на рис. 6.1.
|