Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Вспомогательная деятельность
Основная деятельность Рис. 8.1. Структура цепочки создания ценности Основная деятельность включает входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Входящие поставки. Получение, хранение и распределение исходных для производства продукции или услуг ресурсов. Операции (производство). Обработка, сборка, контроль качества и т.п., их ос-I новная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу. Исходящие поставки. Распределение продукта между покупателями, включающее хранение, погрузку и разгрузку, управление. Маркетинг и продажи. Ознакомление потребителей с продуктом или услугой, включает все аспекты маркетинговой деятельности. Обслуживание. Повышение или сохранение ценности продукта или услуги, включающее подготовку, ремонт, обслуживание и т.п. Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. М. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктуру фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности. Материально-техническое снабжение. Действия, предпринимаемые для приобретения необходимых для производства продуктов и составляющих частей, включают в себя статьи, которые будут полностью использованы в процессе производства (сырье и расходные материалы), а также станки, лабораторное и офисное оборудование, здания. Технические разработки. Действия, направленные на улучшение продукции и производственных процессов. Развитие технологий принимает любые формы, например, разработку производственного оборудования, дизайн продукта, обслуживающие процедуры. Управление трудовыми ресурсами. Действия по набору, обучению и стимулированию персонала. Инфраструктура фирмы включает в себя такие направления деятельности, как общее управление, планирование, финансы, бухучет, правовая поддержка и отношения с государственными институтами, необходимые для обеспечения деятельности цепи создания стоимости. Через свою инфраструктуру фирма пытается эффективно и последовательно определить внешние возможности и угрозы, оценить свои ресурсы и возможности и поддерживать ключевые навыки и Каждое направление деятельности следует оценивать по отношению к возможностям конкурентов. Соответственно фирмы ранжируют каждое направление деятельности как превосходящее, эквивалентное или уступающее. Для того чтобы быть источником конкурентного преимущества, возможности фирмы должны позволять ей либо осуществлять основную или вспомогательную деятельность лучше, чем ее конкуренты, либо так действовать по созданию ценности, как это не может сделать никто другой. Только при соблюдении этих условий фирма способна обеспечить потребителей товарами высшего качества и завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Часто это подразумевает уникальную реконфигурацию или рекомбинацию основных этапов деятельности по созданию стоимости? Например, американская почтовая корпорация Fedега1 Ехрress изменила природу почтового бизнеса, начав осуществлять доставку за одну ночь. Многие новые конкуренты старались лишить Fedега1 Ехргеss этого преимущества, изменив свою цепь создания стоимости. Оценка способностей фирмы осуществлять основную и вспомогательную деятельность — это сложная комплексная задача. Не существует единственно правильной модели, которая может помочь в этом процессе. Более того, результаты оценочного процесса не всегда являются достоверными или исчерпывающими. Менеджеры обязательно должны как можно более объективно определять и оценивать относительные преимущества и недостатки фирмы с точки зрения ее основной и дополнительной деятельности. Предыдущие достижения не должны рассматриваться как актуальные индикаторы потенциала по созданию стоимости. Фирма, которая не в состоянии провести точную и полную оценку своей основной и дополнительной деятельности, может проявить самодовольство, а самодовольство — предвестник беды в жесткой конкурентной глобальной экономике. Результат эффективного анализа ценностной цепи — определение новых, способов создания ценности. Поскольку эти нововведения специфичны для каждой фирмы, они основываются на уникальном способе сочетания ресурсов и возможностей компании, который конкуренты не могут определить, понять и скопировать. Чем больше времени требуется конкурентам для определения того, как именно фирма создает стоимость через свою основную и дополнительную деятельность, тем дольше она будет сохранять конкурентное преимущество, завоеванное благодаря инновациям. Но что же следует делать, если ресурсы и возможности фирмы не являются источником ее сильных сторон и устойчивого конкурентного преимущества? Тогда фирмам следует рассматривать возможность использования и внешних ресурсов для осуществления основной и дополнительной деятельности по созданию стоимости.
|