Критерии устойчивого конкурентного преимущества

Возможности фирмы, которые представляют собой особую ценность или редко встречаются, которые невозможно скопировать и заменить ничем другим, являются источником устойчивого конкурентного преимущества. Те возможно­сти, которые не удовлетворяют этим критериям, не являются ключевыми навы­ками и умениями фирмы. Таким образом, как показано на рис. 8.3, каждый клю­чевой навык — это возможность фирмы, но не каждая возможность — ключевой навык.

возможность Да

Источник критериям

устойчивого

преимущества?

Рис. 8.3. Ключевые навыки как стратегические возможности.

Возможности фирмы являются ее ключевыми навыками и умениями, когда они удовлетворяют четырем критериям устойчивого конкурентного преимущества. Такое преимущество достигается только тогда, когда конкуренты предприняли безуспешные попытки скопировать стратегию фирмы или когда им не хватает уверенности это сделать. Однако на короткий период времени фирма может добиться конкурентного преимущества за счет редких и ценных, в высшей мере копируемых, возможностей. При такой ситуации длительность сохранения фир­мой конкурентного преимущества будет зависеть от того, как быстро и как ус­пешно конкуренты смогут скопировать продукт, услугу или процесс. Возможно­сти фирмы определяются как ее ключевые навыки и умения только через комби­нацию четырех описываемых критериев.

1. Ценные возможности фирмы — те, которые позволяют ей вос­пользоваться моментом или нейтрализовать угрозы внешней среды. Они позволяют фирме формулировать и осуществлять стратегии, со­здающие специфическую значимость для различных групп потреби­телей.

2. Редкие возможности фирмы — те, которыми обладают немногие реальные или потенциальные конкуренты. Возможности, которыми об­ладают многие конкурирующие фирмы, могут быть одинаково ими ис­пользованы для завоевания конкурентного преимущества. Другими словами, фирмы с одинаковыми возможностями применяют одинако­вые стратегии для их использования. Осуществление фирмами широко распространенной стратегии не позволяет ни одной из них завоевать конкурентное преимущество.

3. Неподдающиеся копированию возможности фирмы — те, которые другие фирмы по ряду причин не могут с легкостью развить.

Во-первых, фирме удается развить возможности только благодаря уникаль­ным историческим условиям. Некоторые возможности появляются у фирм благо­даря их специфическому нахождению во времени и пространстве. Например, компания, размещающая свои сооружения в таком месте, которое со временем оказывается гораздо выгоднее, чем казалось раньше, обладает неподдающимся копированию ресурсом (это является примером того, как единичный материаль­ный ресурс может стать источником устойчивого конкурентного преимущест­ва). Места для парковки, расположенные вокруг студенческих городков, которые были построены до бурного развития этих учебных заведений, нельзя легко ско­пировать. В данном случае стоимость земли вокруг учебного института намного превышает свою реальную экономическую стоимость, которую владелец ожида­ет получить за ее использование в качестве места для парковки. Фирма с уникаль­ной организационной культурой, возникшей еще на ранних стадиях ее сущест­вования, может иметь неподдающееся копированию преимущество перед конку­рентами с организационными культурами, появившимися в последующий исто­рический период.

С другой стороны, уникальная фирменная культура может стать источни­ком невыгодного конкурентного положения. Культуры, основанные на индиви­дуальной истории компаний, вероятно, послужили причиной проблем, связан­ных с потерей конкурентоспособности, с которыми столкнулись американские корпорации Сепега! Мо1огз и 1ВМ в 1980-х и 1990-х годах. Первоначально осно­ванные на многочисленных проверках процессы принятия решений позволяли этим компаниям эффективно контролировать издержки и занимать лидирую­щее положение на рынке. При деятельности в относительно стабильном окруже­нии, просуществовавшем в течение нескольких десятилетий с момента возник­новения этих компаний, такие основанные на организационной культуре черты, как использование формальных организационных контрольных механизмов для принятия решений, были вполне актуальны. Однако в быстро меняющейся гло­бальной экономике культуры, которые пресекают быстрые процессы принятия решений и введения новой продукции, очень часто являются источниками не­благоприятного конкурентного положения.

Примером фирмы с уникальной культурой, являющейся источником ус­тойчивого конкурентного преимущества, может служить МсKinsey& Co. По­скольку организационная культура компании выступает источником такого преимущества, для МсKinsey& Co очень важно поддерживать и укреплять ее. Продолжая принимать на работу людей с такими чертами характера, которые соответствуют принципам, сформулированным еще основателем фирмы Марвином Бауэром, компания тем самым поддерживает уникальность и эффектив­ность своей организационной культуры. Таким образом, устойчивое конкурент­ное преимущество МсKinsey& Co коренится в историческом месте и времени об­разования. И по сей день ни одной консалтинговой фирме, появившейся в по­следующий после возникновения МсKinsey& Co исторический период, не уда­лось в полной мере воспользоваться преимуществами, создающими ценность культуры этой компании.

Второе условие невозможности дублирования возникает тогда, когда при­чинная связь между компетенцией фирмы и ее ключевыми навыками и умения­ми неясна. В данной ситуации конкуренты не в состоянии четко понять, каким образом фирма использует свои навыки для создания конкурентного преимущества. В результате конкуренты не знают наверняка, какие навыки им стоит развивать, чтобы повторить успех стратегии конкурента.

Социальная сложность является третьей причиной того, почему возможнос­ти фирмы нельзя полностью скопировать. Социальная сложность означает, что по крайней мере одна, а в некоторых случаях многие возможности являются про­дуктом сложных социальных феноменов. В их число входят, например, межлич­ностные отношения среди менеджеров и репутация компании среди ее постав­щиков и клиентов.

4. Незаменимые возможности — те, у которых нет стратегических эквивалентов. В общем, стратегическая ценность возможностей фир­мы тем выше, чем сложнее их заменить. Чем менее очевидны возмож­ности фирмы, тем сложнее им найти замену и тем сложнее конкурен­там скопировать создающую стоимость стратегию. Примером таких возможностей являются специфические для фирмы знания и довери­тельные рабочие отношения между менеджерами и неуправленческим персоналом.