Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Модели стратегических действий
Существуют две основные модели, способные описать ключевые стратегические действия фирмы на основании исследования внутренней и внешней организационной среды. Модель " вклад-отдача" предполагает, что условия и характеристики внешнего окружения — первостепенные, доминирующие критерии при формулировании и осуществлении планов по получению прибыли выше среднего. Альтернативная ей модель ресурсной базы подразумевает, что внутренние ресурсы и возможности фирмы представляют основу для развития значимой стратегии. Ресурсы и возможности, которые служат как источники конкурентоспособного преимущества фирмы перед соперниками, называются ключевыми компетенциями. Согласно модели ресурсной базы ядро преимущества является фактически первичной детерминантой стратегии определения ценностей компании. Ключевые компетенции часто соотносят с функциональными признаками, особенно в больших компаниях. Через обдуманное принятие решений и осуществление верных шагов ресурсы и возможности могут сознательно и систематически переводиться в класс преимуществ. В модели ресурсной базы ключевые компетенции — это основа для выбора стратегии, достижения стратегической конкурентоспособности и получения прибыли выше среднего.
8.11.1. Модель " вклад-отдача" С 1960-х по 1980-е годы условия окружения были основой выбора стратегии. Модель " вклад-отдача" объясняет доминантное влияние условий внешней среды на стратегические шаги компаний. Основанная на экономической теории, модель " вклад-отдача" имеет три основные посылки. Во-первых, считается, что условия среды (особенно рыночные и конкурентные факторы) призваны оказывать давление и создавать ограничения, влияющие на стратегии, которые могли бы привести к большей рентабельности. Во-вторых, большинство фирм, конкурирующих в пределах определенной отрасли или в пределах некоторого сегмента промышленности, занимаются контролем сходных стратегически необходимых ресурсов и преследуют подобные стратегические цели в свете этих ресурсов. Третье предположение модели " вклад-отдача" — ресурсы, использующиеся для применения стратегии, высокомобильны внутри фирмы. Из-за подвижности ресурсов любые различия в них между фирмами будут недолговременны. Таким образом, в рамках модели " вклад-отдача" фирмы озабочены проблемой выбора наиболее привлекательной отрасли для осуществления конкурентной борьбы. Поскольку предполагается, что большинство фирм имеет сходные стратегически пригодные ресурсы, которые являются мобильными среди компаний, конкурентоспособность вообще может быть увеличена только в случае обнаружения сферы с самым высоким потенциалом прибыли, а также при осуществлении стратегии, выгодной в. данной отрасли соответственно ее структуре. " Модель пяти сил" конкуренции предполагает, что потенциал рентабельности промышленности — это функция взаимодействия пяти сил (поставщики, покупатели, конкурентоспособное соперничество среди фирм, действующих в отрасли, заменители товаров и потенциальные участники в промышленности). Используя этот инструмент, фирма старается оценить потенциал прибыли производства и стратегию, которую она должна осуществить, чтобы создать конкурентоспособную позицию, учитывая структурные характеристики сферы деятельности. Как правило, эта модель предполагает, что фирмы могут получать прибыль выше среднего, предлагая или упрощенные изделия по низким ценам (стратегия минимизации издержек), или сложные товары, которые заказчики готовы приобретать по повышенной цене (стратегия дифференцирования). Эти стратегии рассматриваются в главе 9. Как показано на рис. 8.4, модель " вклад-отдача" предполагает, что увеличенная рентабельность будет достигнута, если фирмы осуществляют стратегию, соответствующую характеристикам общих, отраслевых и конкурентоспособных сред. Компании, которые разрабатывают или приобретают внутренние навыки, необходимые для осуществления стратегий, обусловленных характеристиками внешней среды, вероятно, будут преуспевать, в то время как не предпринимающие ничего в этом направлении скорее всего потерпят неудачу. Следовательно, возросшая рентабельность определяется скорее уникальными внутренними ресурсами и возможностями фирмы, нежели внешними признаками. Формулирование и осуществление стратегий, которые не будут позволять фирме эксплуатировать возможности рынка или снижать влияние рисков, являются опрометчивыми. Компания не может достигнуть стратегической конкурентоспособности или получать прибыль выше среднего без понимания соотношения между стратегическими операциями и воздействием общей, промышленной и конкурентоспособной сред. Когда фирма успешно соотносит свои ресурсы и возможности, предоставляемые окружающей средой, либо использует их, чтобы снизить или устранить влияние рисков, это приносит ей успех. 1. Изучите внешнюю среду, в особенности отраслевую. Внешняя среда — Окружение в целом — Отраслевое окружение — Конкурентное окружение 2. Определите отрасль с высокой потенциальной рентабельностью. Привлекательная отрасль — Отрасль, структурные характеристики которой обещают высокий уровень рентабельности 3. Определите соответствующую стратегию для получения прибыли выше среднего уровня. Выбор стратегии — Курс действий, ведущий к высокой рентабельности в конкретной отрасли 4. Выявите собственные или привлеките извне средства и навыки, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Средства и навыки — Средства и навыки, необходимые для осуществления выбранной стратегии 5. Используйте сильные стороны компании (собственные или привлеченные средства и навыки) для осуществления стратегии. Осуществление стратегии — Действия, предпринимаемые для осуществления выбранной стратегии Высокая рентабельность — Получение прибыли выше среднего уровня Рис. 8.4. Модель " вклад-отдача" достижения высокой рентабельности
8.11.2. Ресурсно-ориентированная модель достижения высокой рентабельности Ресурсно-ориентированная модель рассматривает каждую организацию как совокупность уникальных ресурсов и возможностей, которые являются основанием для ее стратегии и первоочередным источником ее успеха. Кроме того, предполагается, что с течением времени фирмы приобретают различные ресурсы и обнаруживают специфические возможности. Все фирмы, конкурирующие в рамках специфической отрасли, не могут обладать одинаковыми стратегическими ресурсами и возможностями. Ресурсно-ориентированная модель также предполагает, что движение ресурсов между фирмами может быть затруднено Различия в ресурсах, которые другие фирмы не способны получить или легко воспроизвести, и специфические способы их использования в рамках данной фирмы формируют основание конкурентного преимущества. Ресурсы — это вложения в производственный процесс фирмы, такие как оборудование, навыки служащих, технологии, финансы и талантливые менеджеры. В общем, ресурсы фирмы могут быть классифицированы на три категории: материальный, человеческий и организационный капиталы. 1. Определите ресурсы, которыми располагает фирма. Изучите их сильные и слабые стороны по сравнению с ресурсами конкурентов.
|