Стратегическая значимость ключевых элементов организации

В этом разделе мы подробно рассмотрим ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

— цели (задачи);

— структура организации;

— финансовые ресурсы;

— сбыт;

— производственная деятельность;

— исследования и разработки;

— трудовые ресурсы;

— системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов более подробно.

8.3.1. Цели (задачи)

Цели или задачи часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Они должны быть измеримы, достижимы, уместны и коммуникативны. Часто проводят разграничение между широкими и узки­ми, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратеги­ческому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную пос­ледовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, которое трактует цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных стратегических идей. Нередко сде­ланные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектно­сти. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимы­ми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквива­лент сделанному.

Табл. 8.2. Иерархия целей

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерар­хии целей. Она состоит из цепочки " конечная цель — средства ее достижения", в которые входят как конкретные, так и прагматически сформулированные. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения целей бо­лее высокого порядка. Табл. 8.2 служит иллюстрацией, показывающей связь ие­рархии целей с предназначением каждого типа целей для решения конкретных организационных проблем.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низ­кого порядка для функциональных служб или подразделений организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внут­ренняя взаимосвязь. Из приведенных примеров видно, что стратегические цели обычно формулируются в виде изменения финансовых показателей. Прибыль является хорошо воспринимаемой мерой эффективности, к которой стремятся все фирмы, и может быть признана в качестве первоочередной задачи. Подводя итог, отметим, что процесс внутреннего анализа должен в первую очередь сосре­доточиваться на целях.

8.3.2. Структура организации

Важнейший аспект внутреннего анализа — соответствие между структурой организации и реализуемой ею стратегией. А. Чандлер, например, обнаружил, что изменение в стратегии приводит к определенному изменению структуры. Он выделил несколько важных взаимосвязей[155]:

— организации с ограниченными рынками сбыта их продукции и просты­ми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функцио­нальной структуры и в вопросах стратегии централизованы;

по мере развития организации появляется тенденция к ее децентрали­зации;

— по мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они более свободны в выборе своих структур, ис­пользуют менее жесткий контроль и больше ценят информированность и творчество. Средствами решения таких задач являются матричные и се­тевые структуры.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подхо­дит ли структура организации для реализации и отслеживания стратегии. Ана­лиз организационной структуры — это прежде всего анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения того, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на следующие вопросы:

— Какой объем продукции производят отдельные бизнес-единицы ком­пании?

— Справляются ли существующие структуры с этим объемом?

— На основе каких принципов выделяются подразделения компании?

— Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показа­телям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

— Способна ли существующая структура собрать и обобщить эту информацию?

8.3.3. Финансы.

Как и структура, финансы являются центром стратегии корпорацииУВ кон­тексте стратегии работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием компании, и с отслеживанием порядка использования этих средств. Внутренняя оценка финансовой деятельности сосредотачивается на сле­дующих вопросах:

— Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполня­ются финансовыми службами?

— Каков состав капитала, и как это будет влиять на будущие выплаты и ди­виденды?

— Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестицион­ных решений?

— Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами, и как они обеспечивают стратегический процесс?

— Как часто информация предоставляется финансовыми службами?

8.3.4. Сбыт

В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль, и она определяется следующими его функциями:

— это деятельность, которая посвящена потребностям покупателя и помога­ет организации их удовлетворять;

— она отвечает за позиционирование товара или услуги на рынке;

— работа отдела маркетинга является источником важной информации для процесса стратегического выбора;

— отдел несет ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникаль­ным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка;

— использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволя­ет организации добиться конкурентного преимущества.

8.3.5. Производственная деятельность

Производство является основной функцией любой организации и представ­ляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые мож­но реализовать на рынке. Стратегическая значимость производственной деятель­ности определяется следующим:

— жизненный цикл продуктов во многих отраслях производства сокращает-) ся, что требует гибкости и готовности к внесению изменений в производ- I ственную и оперативную деятельность;

— высокие технологии и автоматизация изменили сущность многих видов производств;

— сложные производственные системы, средства автоматизации, новые тех­нологии становятся все более доступными при меньших затратах;

— конкуренция означает, что производители должны удовлетворять по­требности и ожидания покупателей;

— производственная (оперативная) деятельность должна давать возмож­ность достичь высокого качества, а также обеспечить быструю и надеж­ную доставку при минимальных затратах;

— автоматизация часто требует крупных капиталовложений. _

Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

— удельная и общая эффективность предприятия и оборудования;

— структура производственных затрат;

—дроблема производственных мощностей;

— местоположение предприятия;

— производительность и эффективность обслуживания, контроля каче­ства, запасов и планирования производства;

— квалификация производственного персонала.

Существует общепринятое мнение, что значительное стратегическое пре­имущество может быть достигнуто за счет способности компании снижать себе­стоимость производства при сохранении заданного, сравнимого с конкурентами, качества, а также способности реагировать на изменения в спросе.

8.3.6. Исследования и разработки.

Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности, в первую очередь благодаря исследованиям и разработкам. Причинами необходимости исследований и разработок для организаций явля­ются следующие обстоятельства:

— исследования и разработки подразумевают вложения, для которых необ­ходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

— исследования и разработки обеспечивают другие стратегии, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос: сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы? Спи­сок основных проблем, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включает следующие:

— Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

— Какова технологическая компетенция данной службы?

— Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит исследованиями и раз­работками?

— Пригодна ли структура исследований и разработок?

— Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

8.3.7. Персонал и человеческие ресурсы (ЧР)

Важнейшая задача деятельности в области ЧР состоит в обеспечении орга­низации необходимым количеством квалифицированного персонала, который при необходимости может способствовать реализации стратегии.

Для этого организации необходимы работники, которые обладают следую­щими качествами:

— привержены целям организации;

— профессионально компетентны, обладают необходимыми знаниями и навыками;

— обеспечивают экономию затрат;

— разделяют ценности организации;

— могут реализовать стратегическое изменение;

— обладают навыками, которые обеспечивают организации конкурент­ное преимущество.

Г. Шеппард определил шесть способностей работников, являющихся важ­ными в контексте стратегического изменения в следующих областях[156]:

— Стратегическое мышление. Способность критически мыслить и оспа­ривать привычные убеждения.

— Побуждение. Способность к самомотивации.

— Влияние. Способность передавать свое понимание задач и побуждать подчиненных.

— Выполнение. Способность понимать воздействие принимаемых реше­ний на другие сферы деятельности организации.

— Принятие решений. Готовность к принятию непопулярных или слож­ных решений.

— Информация. Умение понимать и анализировать информацию с пози­ций стратегии.

Оценка работников должна учитывать и прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

8.3.8.Системы и процедуры

Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она явля­ется важной частью любой внутренней оценки. Прежде всего необходимо выде­лить и оценить следующие наиболее важные системы: 1) информационные сис­темы, 2) системы коммуникаций, 3) системы составления сметы. Представим проблемы, которые нужно решить для того, чтобы оценить стратегическое зна­чение основных организационных систем.