Основные положения этой теории

1. Физический или умственный труд столь же естественны, как
игра или отдых.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определя-

ющими в трудовой активности работников. Люди способны

Часть I. Глава 3. Мотивация к труду

действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

3. Достижение цели само по себе является внутренней наградой.

При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне моти­вации придают слишком малое значение.

4. Можно создать такие условия, когда средний человек будет
стремиться к ответственности.

5. Среди людей широко распространена способность к высокой

степени воображения, изобретательности и творчеству. Изоб­ретательность среднего рабочего способна перехитрить лю­бую систему контроля, придуманную администрацией.

6. Традиционные методы управления подавляют интеллектуаль­
ные возможности обычного человека. Большинство менедже­
ров являются сторонниками жесткой линии в отношении под­
чиненных. Они не считаются со стремлениями подчиненных
к повышению знаний, квалификации, к участию в разреше­
нии сложных проблем. Управляющие " привязывают" людей к
выполнению простых или ограниченных операций, мешают
развитию чувства ответственности, поощряют пассивность,
лишают работу ее содержания.

В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. МакКлел­ланда из гарвардского университета и Д. Аткин­сона из Мичиганского университета. Эти авторы пытались дать объективную оценку научным спо­собам измерения мотивации, выделив три фактора: а) стремление к успеху, б) получение признания и в) стремление к власти (1970 г.).

Стремление к успеху они рассматривали как стремление выделить­ся, получить доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности /12/.

Стремление к власти, с точки зрения Д. МакКлелланда и Д. Аткин­сона, — это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать. Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу.

В. А. Розанова

Жажда получить признание представляет собой стремление ус­тановить дружеские отношения с окружающими. Такой человек хо­чет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь поддер­живать необходимые для этого отношения /14/.

Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на коллективной основе. В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им на закон­ных основаниях проявить это стремление.

Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реа­лизовать свои возможности в процессе работы. Таких людей счита­ют находкой для организации.

Авторы этой теории считают, что менеджер должен знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание и стремле­ние, чтобы найти возможность удовлетворения их в процессе самой работы. По их представлению, удовлетворение стремлений к успе­ху, власти и признанию могут сделать работника счастливым /14/.

Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различ­ными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные челове­ком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых со­вершаются поступки.

Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо пра­вильное понимание психологической сущности личности. На осно­ве этих знаний можно прогнозировать поведение человека.

Личность активно участвует в формировании мотивации. Чело­век с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя — в руководстве, в других людях или обстоятельствах.

Желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициа­тивном поведении, в стремлении к соревнованию и разумному рис­ку. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспеха руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной с необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоян­но выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятности нанесения ущерба собственному престижу.

Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной, он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть

Часть I. Глава 3. Мотивация к труду

последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат.

Каждый руководитель имеет свое субъективное представление о том, как нужно обращаться с работниками. В. Вудкок и Д. Фрэнсис приводят пример реалистичного, но вместе с тем циничного отно­шения к подчиненным.

Один из известных им менеджеров высказался таким образом: " Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться — все дело в том, чтобы знать кого". В такой упрощенной, но не ли­шенной смысла философии мотивации выделяются два возможных пути воздействия на работников /7/.

Подстегивание представляет собой форму выражения внима­ния и определяется по вызываемому эффекту. Человек, получаю­щий позитивную поддержку, чувствует себя увереннее и сильнее. Оно может иметь разное выражение: вербальное (словесное) или невербальное (например, рукопожатие, улыбка и т. п.).

Жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мо­тивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реаги­руют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

Другие исследователи также указывают, что " одним из недооце­ниваемых в промышленности стимулов является ощущаемая чело­веком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается. Ру­ководство каждого предприятия должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие — один из самых опасных тормозов повы­шения производительности — встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу" /17/.

Известно, что многие руководители в большей степени любят наказывать, чем поощрять своих подчиненных. Такие руководители, конечно, не относятся к разряду эффективных. Так или иначе их подчиненные тратят большие усилия на то, чтобы избежать наказа­ний и поэтому рсходуют много сил и энергии не в интересах дела. Такая мотивация носит отрицательный заряд.

Современный российский труженик в силу сложившихся социаль­но-экономических условий особенно остро воспринимает всякую не-