Стратегічні аспекти управління персоналом

ПОЛТАВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ УКРАЇНИ

Кафедра менеджменту

Шимановська-Діанич Л.М.

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Опорний конспект лекцій

для студентів кооперативних вузів

спеціальностей: 7.0502.01 “Менеджмент організацій”

7.0502.06 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”

(Частина ІІ)

Підлягає поверненню до інституту

Примірник №

Полтава 2002

Управління персоналом

Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 7.0502.01 “Менеджмент організацій”, 7.0502.06 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”

Автор: Шимановська-Діанич Л.М. к.т.н., доц.кафедри менеджменту Полтавського університету споживчої кооперації України

Рецензенти:

Горбунко П.Г. завідувач кафедри менеджменту і маркетингу державного технічного університету ім.Ю.Кондратюка

Сосновська О.О. – декан факультету менеджменту Полтавської державної аграрної академії, к.е.н., доцент

Опорний конспект розглянуто і схвалено на засіданні кафедри менеджменту Полтавського університету споживчої кооперації України 24.04.2002, протокол № 10

Рекомендовано до видання і

використання в навчальному процесі вченою

Радою Полтавського університету споживчої кооперації України

“___”__________________ 2002 р.

протокол №______

ВСТУП

В умовах становлення ринкової економіки в нашій державі особливого значення набуває питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, які дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.

Сьогодні під час реалізації економічної реформи все більше уваги приділяється підвищенню рівня роботи з персоналом, становленню цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого за багато років вітчизняного і зарубіжного досвіду.

Управління персоналом завжди належало до однієї з найскладніших видів людської діяльності, яка вимагає спеціальних знань і без яких неможливе управління. Це особливо важко в умовах ринкової економіки, специфіка якої суттєво впливає на стан ринку праці і на професійну підготовку персоналу.

Спроможність організації ефективно управляти своїми співробітниками є головним джерелом її тривалого процвітання в сучасних умовах, коли йде постійне прискорення технічного прогресу і посилення конкуренції. В свою чергу ця здатність в більшості залежить від компетенції керівників всіх рівнів і спеціалістів по управлінню персоналом: розуміння важливості цієї галузі управління, знання загальних закономірностей поведінки людини в організації, управління сучасними методами управління персоналом.

Ринкове реформування економіки України визначило напрямки корінних змін у сфері управління персоналом та необхідність вивчення їх закономірностей в умовах адаптації до нового середовища господарювання.

Вирішенню даної мети сприяє курс “Управління персоналом”, який є однією з провідних дисциплін, що вивчаються студентами спеціальності 7.05.0201 “Менеджмент організацій” та 7.050206 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”.

Опорний конспект лекцій (частина ІІ) з вище означеного курсу передбачає розгляд семи тем, які присвячені питанням кадрових технлогій процесу управління персоналом в сучасній організації.

ТЕМА 4. СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ І ПЛАНУВАННЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

ЛЕКЦІЯ. Стратегія управління персоналом і планування роботи з ним

1. Стратегічні аспекти управління персоналом
2. Стратегія розвитку організації і персонал-стратегія
3. Сутність кадрового планування, оперативний план роботи з персоналом
4. Маркетинг персоналу: сутність і основні напрями
5. Нормування і облік чисельності персоналу
6. Якісна і кількісна потреба в персоналі і методи їх визначення
7. Планування витрат на персонал

Стратегічні аспекти управління персоналом

Для фахівців в галузі управління людськими ресурсами очевидними є якісні зміни робочої сили, які відбулися за останні десятиліття. Сьогодні вона представлена людьми більш освіченими і забезпеченими, значно більш мобільними, зацікавленими брати участь у прийнятті рішень на робочих місцях, спроможними до ризику, більш вірними компанії або організації, менше схильними мати дітей. Частіше зайнятими розумовою працею (службовці), більш заповзятішими і самостійними.

Управління цією новою генерацією працівників потребує іншої, більш гнучкої і ефективної кадрової політики, ніж у минулому, що у свою чергу пред'являє більш високі вимоги до управління організацією в цілому.

Виникла необхідність перетворити управління персоналом у цілісну систему на основі відповідної стратегії, для якої характерні різноманітні види та форми роботи з кадрами сполучені за змістом і часом.

Основою для побудови відповідної стратегії управління персоналом організації є її кадрова політика.

Політика організації — система правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і по який діють люди, що входять у цю систему. Крім фінансової політики, зовнішньоекономічної, політики стосовно конкурентів і т.ін., будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід на Заході характерний для великих приватних компаній і системи державної служби: саме в цих організаціях найбільш послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики і стратегії розвитку організації (досвід державної служби Канади, Німеччини).

Термін “кадрова політика” має широке і вузьке тлумачення:

у широкому розумінні це - система принципів і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином зформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність зі стратегією фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами — добір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування — заздалегідь плануються й узгоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації);

у вузькому розумінні це - набір конкретних правил, побажань і обмежень (найчастіше неусвідомлених) у взаєминах людей і організації: наприклад, слова “кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою”, можуть використовуватися як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) — специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їхнього групування.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики: пасивна; реактивна; превентивна; активна. Характеристика цих типів кадрової політики наведена в таблиці 1.

Таблиця 1. Характеристика типів кадрової політики

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал, або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики — відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій або споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, що готові “купувати” людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що проводять агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення конкретної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах ілюструє таблиця 2.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадрова політика — складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами, і іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення щодо кадрової політики підприємства, кадрових процесів, заходів і норм їхнього здійснення. В іншої частини організацій уявлення щодо того, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Ціль — узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією й етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхів його формування і мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку визначених здібностей і т.ін.

Етап 2. Програмування. Ціль — розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з обліком як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, що має вплив на розробку таких програм, — уявлення щодо прийнятних інструментів і способів впливу, їхнє узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух “єдиної родини”, недоцільно при наборі використовувати суворі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т.д.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль — розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації.Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм розробки конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільною є оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка й атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.

У рамках кадрової політики реалізуються кадрові заходи — дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

1. Стратегія розвитку організації і персонал-стратегія

Об'єкт впливу управління персоналом - людські ресурси. Тому, формуючи стратегію управління персоналом слід спробувати дати відповіді на наступні запитання, зробивши при цьому конкретний вибір:

1. Робити ставку на залучення кваліфікованого персоналу з зовні або вкладаючи кошти у власний персонал?

2. Спрямовувати обмежені певним розміром кошти у високі винагороди або розділити їх між грошовою винагородою і звичними (а може і незвичними і тому більш цінними для працівників) пільгами за рахунок компанії?

3. Віддати перевагу тісним контактам з профспілкою або забути про її існування, поки та не почне серйозно про себе нагадувати?

4. Як здійснити комплектування штату - за рахунок внутрішнього росту, де тенденції “зростання” на ринку робочої сили частково можуть бути згладжені, і структура оплати буде збалансована усередині системи?

Від відповідей на ці запитання тягнеться ланцюг нових виборів і кадрових рішень уже тактичного плану:

1) Чи створювати власний навчальний центр фірми?

2) Наскільки потрібні фірмі програми, спрямовані на соціальну підтримку працівників?

3) Яким преміальним системам віддати перевагу?

4) Яку роль буде відігравати оцінка діяльності співробітників?

5) Чи необхідно переглядати схеми і середній рівень заробітної плати при зміні принципів комплектування штату?

Таким чином, з'являється необхідність створення персонал - стратегії на підприємстві, що означає: впровадження у практику стратегічного управління діяльністю фірм; зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації.

При розробці персонал - стратегії, насамперед, необхідно виходити з місії, що здійснює організація. Місія визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, те, що робить її унікальною. Також необхідно провести діагностику стану справ в організації, що є одним із найважливіших моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, які відповідають попередньо наміченій місії організації, визначити дійсне положення справ в організації.

Предметом аналізу зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально - політичні і техніко-економічні тенденції.

Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, що можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації (Табл. 3 та 4).

Таблиця 3.Фактори аналізу зовнішнього середовища

Таблиця 4. Чинники аналізу внутрішнього стану організації

Після того як будуть визначені основні цілі, проведено аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, вибирається оптимальна для організації стратегія. Елементами стратегії управління персоналу є:

1. Ціль діяльності організації; система планування організації;

2. Відношення вищих управлінських кадрів;

3. Організаційна структура служб керування персоналом;

4. Критерії ефективності системи керування персоналом;

5. Обмеження на функціонування системи (фінансові, тимчасові, матеріальні, вікові, соціальні);

6. Доступність, повнота й обгрунтованість інформації, що використовується;

7. Освіта керівників (усіх рівнів управління);

8. Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.

Складові стратегії управління персоналом наступні:

підбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;

оцінка кваліфікації;

винагорода або, у більш широкому змісті, відшкодування витрат праці у виді заробітної плати, участі в прибутках, продажі акцій і.т.п.;