Розвиток персоналу.

Організації обирають відповідну стратегію розвитку, кожний із яких відповідає свій варіант стратегії управління персоналом.

Стратегія диверсифіковангого росту характерна для організацій, що розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало засобів для їхнього здійснення), або підприємства, що можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки з високою часткою фінансових ризиків.

Для реалізації цієї стратегії організації потрібен персонал, що має такі характеристики - новатори, що володіють гнучким мисленням, що бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, що вміють працювати в групах.

Успіх даної стратегії в значній мірі грунтується на потенціалі персоналу організації або підрозділу, що вирішив втілити принципово нову ідею, і одержав підтримку з боку керівництва організації. У зв'язку з тим, що основний кістяк тих, хто втілює нове складається з невеликої кідькості людей, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Керівники персоналом такої організації повинні мати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їхньої участі в управлінні проектами.

Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих людей, новаторів, що володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності проводиться переважно по індивідуальних результатах і мало формалізована.

Винагорода здійснюється достатньо точно у вигляді притягнення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує великий ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такої їхньої участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.

Можливості для зростання та індивідуального розвитку достатньо важливі, тому що сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації підтримується усіма засобами.

У рамках стратегії концентрованого зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в перебуванні балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість спеціалістів також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, співробітники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко придбавати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних задач.

Набір спеціалістів здійснюється з числа найбільш здатних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Він мало формалізований, головне - залучити высококомпетентних фахівців, яких фірма дійсно потребує.

Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Процедури оцінки, що застосовуються при даній стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого спеціаліста.

Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їхньої кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість фахового пересування спеціалістів.

Практика підвищення кваліфікації, просування працівників достатньо чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідав цілям розвитку організації.

Організації, що застосовують стратегію обмеженного зростання, перебувають у стадії зрілості і розраховують одержувати постійний прибуток за допомогою виробу, що добре себе зарекомендував, засвоєнних технологій і при налагодженому виробництві. Основна задача організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати.

Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності. Переважає бюрократичний підхід.

Набір. Прийом спеціалістів відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки ті спеціалісти, у компетенції яких зацікавлена організація в даний момент (вузькоспрямований добір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, уже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідною і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, те можливо застосування різноманітних форм притягнення працівників до вирішення проблеми, що виникла.

Стратегії цілеспрямованого скорочення вибирають організації, у яких усе або основні напрями діяльності знаходяться в спаді з погляду одержання прибутку, положення на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочення. При реалізації стратегії ліквідації велике значення одержують соціальні міри захисту співробітників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних засобів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування робітників, що визволяються, на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення).

Участь персоналу в розробці і реалізації рішень не передбачається.

У умовах, що створилися, організація не робить набору спеціалістів.

Винагорода працюючих здійснюється винятково відповідно до посадових окладів, ніяких інших форм стимулювання не застосовується.

Оцінка спеціалістів заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільше кваліфіковані спеціалісти для підтримки випуску продукції, що залишається.

Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання щодо працевлаштування, спеціалістів, що вивільняються. Для значної частини працівників відхід із фірми пов'язаний із необхідністю зміни фаху.

Стратегія зміни курсу (переорієнтації) застосовується в організаціях, що ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління і відношень в організації. Участь кожного співробітника в пошуці нових рішень стає важливою.

Набір в організацію не припиняється, як це характерно для стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставленими цілями) робочі місця. Водночас організація переважно шукає нових працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їхній потенціал. Практика внутрішнього набору, у достатньому ступені формалізована, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити.

Розвиток нових компетенцій і підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії в зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямів діяльності дозволяє організації запропонувати своїм співробітникам нові пропозиції, нові посади, розвиток кар'єри.

Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці дану стратегію не вважається можливим. При цьому необхідно врахувати, що значна матеріальна винагорода співробітників у найближчій перспективі не реальна.

Деякі фірми в якості стратегічного орієнтира обирають стратегію круговороту (скорочення). Основне тут - спасти підприємство. Заходи для скорочення витрат і персоналу здійснюються з метою вижити найближчим часом і набути стабільності на тривалу перспективу. Моральний стан персоналу досить пригноблений.

Службовці повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтуватися на глобальні цілі і далекі перспективи.

Що стосуються практики управління персоналом, то є потреба у різностороннє розвинутих працівниках, оплата - система стимулів і перевірка заслуг, оцінка по результатах, навчання - великі можливості, але ретельний добір претендентів, просування - різноманітні форми.

Коли обирають максимальне використання у виробництві «високих технологій», то на практиці об'єднують стратегії диверсифікації і концентрованого зростання. Дана стратегія передбачає вміле сполучення стабільного виробництва з постійним освоєнням принципово нових технологій і видів продукції. При цьому проводяться значні наукові дослідження, але проекти з великими долями ризику не стають центральною частиною стратегічного плану. Це досить складне, динамічне управління, що потребує постійного розрахунку фінансових і інших ризиків, гнучких структур управління, високого рівня професіоналізму всього персоналу фірми. Для реалізації такої стратегії необхідна спеціальна підготовка персоналу. Успіх фірми визначається великою гнучкістю і компетентністю персоналу. управління персоналом у таких структурних утвореннях припускає добір спеціалістів, що вміють і бажають брати на себе відповідальність за ризиковані проекти, готових упроваджувати нові, нестандартні ідеї, грамотних і знаючих.

Ще один варіант стратегічного підходу фірми, диверсифікація та інтегроване зростання, - це створення «сервісних підприємств», що орієнтуються на поняття «корисності» для своїх споживачів - клієнтів. Першорядна увага приділяється таким питанням: максимальне задоволення запитам клієнтів; основне багатство фірми - її персонал; на усі внутрішні операції фірми - міжнародні стандарти якості; у всіх співробітників - почуття гордості за своє підприємство.

Таким чином, практика функціонування багатьох фірм свідчить про чіткий взаємозв'язок стратегічних рішень по управлінню організацією і системою управління персоналом

Стратегія роботи з персоналом повинна дозволити у період 3-10 років підготувати працівників для реалізації глобальних цілей розвитку компанії.

У цілому реалізація взаємозв'язків стратегій здійснюється у формі участі керівників служб по управлінню персоналом у розробці стратегічних рішень фірм.

Таким чином, вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами функціонування підприємств і в залежності від рівня прийнятих рішень, змінюються і напрямки роботи з управління персоналом. Підприємство, що хоче процвітати, повинно будувати свою стратегію управління персоналом виходячи з таких цілей:

1. Забезпечити оптимальне використання здібностей і знань персоналу, що складає цінний капітал і зумовлює використання всіх інших ресурсів підприємства.

2. Забезпечити гарну інтеграцію персоналу в підприємство, його схильність до цілей товариства і його бажання в міру своїх можливостей і відповідальності сприяти їхньому здійсненню.

3. Прийняти стиль керівництва, що відповідає сучасним принципам управління персоналом, заохочуючи в керівних працівниках відношення співучасті, дух спаяності і розвиваючи особисту ініціативу.

4. Піклуватися про створення іміджу підприємства. Важливо підтримувати добрі стосунки з політичним, економічним і соціальним оточенням, із тим, щоб постійно покращувати відношення суспільства до підприємства і тим самим підтримувати відданість кадрів

1. Сутність кадрового планування, оперативний план роботи з персоналом

Кадрову політику та відповідну їй персонал-стратегію можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом дозволяє узгоджувати та урівноважувати інтереси працедавців та працівників.

Мета кадрового планування – надати працюючим робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і схильностей, а також відповідно до потреб виробництва.

Як правило кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

- яким чином можна залучити необхідний та скоротити надмірний персонал без нанесення соціальних збитків?

- як краще використовувати персонал відповідно до його потреб?

- яким чином зебезпечити розвиток кардрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримки їх знань відповідно до вимог виробництва?

- яких витрат вимагають заплановані кадрові заходи?

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації наведена на рисунку 1.

Інформацію про персонал можна зібрати за допомогою спеціальних анкет. Зібрані відомості можна систематизувати у дві групи: базові відомості – постійні (стать, рік народження і т.ін) і умовно-постійні (таифікація, штатний розклад і т.ін) та змінні відомості (прогули, простої і т.ін.).

Рис.1. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації