Когда руководитель подобен императору

У Sony и Samsung Electronics очень разные структуры управ­ления. В Samsung управление характеризуется, прежде всего, мощной властью главы совета директоров Samsung Group. Стиль менеджмента Ли Кун Хи нередко называют «импера­торским» или «диктаторским». Один руководитель Яму по­шутил: «Слушать мистера Ли — это почти то же самое, что слушать Бога; это какой-то неземной глас. Все почтитель­но внимают ему, и никто не осмеливается возразить». Такая структура хороша тем, что позволяет организации быстро принимать решения, и всем абсолютно четко известно, кто отвечает за стратегическое развитие фирмы. Это качество и стало одним из самых серьезных конкурентных преиму­ществ Samsung Electronics.

Samsung Electronics пережила в своей истории несколько поворотных моментов, когда важные стратегические реше­ния принимались в условиях крайней неопределенности. Так, в 1987 году в полупроводниковой отрасли разгорелись жаркие споры относительно того, какой метод следует вы­брать для разработки DRAM в 4 Мб - стыковочный или канавочный [21]. Глава совета директоров Ли Кун Хи опро­сил множество инженеров и остановился на первом вариан­те [22]. Время показало, что это было правильное решение, и другие фирмы отрасли использовали этот метод для выпуска DRAM 16 и64 Мб. Но господин Ли сам не имел инженер­ного образования, поэтому интересовался мнением многих людей, которые были гораздо более опытными и сведущи­ми в этой области. Когда компаниям приходится принимать решения в условиях неопределенности, они обычно сомне­ваются и колеблются, но в полупроводниковом бизнесе вре­мя играет первостепенную роль. A Samsung Electronics могла быстро принимать решения и концентрироваться на тех или иных аспектах повышения эффективности именно благо­даря централизованной структуре, в которой все практиче­ски единолично решал глава совета директоров фирмы, хотя и после консультаций со специалистами.

Решительность Ли Кун Хи очень пригодилась компании и в 1993 году, когда Samsung Electronics решила создать ли­нию по обработке полупроводниковых пластин для свое­го полупроводникового бизнеса. Стандартом отрасли в то время были пластины 6 дюймов. Восьмидюймовые линии также считались целесообразными с технологической точ­ки зрения, но их будущий успех был пока под вопросом. Многие сотрудники высказывались против этого проекта, ведь в случае неудачи компания понесла бы убытки свыше 1 трлн вон [23]. Но мистер Ли решил, что эти инвестиции обеспечат Samsung Electronics отличную возможность срав­няться с лидерами рынка, и одобрил проект. И это решение стало поворотным пунктом в истории компании, которая благодаря ему обошла на международном рынке своих главных конкурентов — японские фирмы, и стала лидером на рынке микросхем памяти.

Президент полупроводникового подразделения Samsung Electronics Ли Юн By описал факторы, способствовавшие успеху его фирмы на рынке, так: «Я считаю, что немалую роль в этом сыграла корейская система корпоративного управления. Для нашей отрасли, характеризующейся высо­ким риском и высокой отдачей инвестиций, система чеболь (традиционные для Южной Кореи семейные финансово-промышленные группы, связанные с политическими си­лами) оказалась истинным благом. Поскольку Samsung управлял харизматический лидер —- глава совета директо­ров Ли Кун Хи, мы смогли принять целый ряд быстрых, смелых решений. Думаю, что в других странах, в которых компании контролируются профессиональными менед­жерами, такие решения были бы невозможны. В нашем бизнесе, если ты не умеешь вкладывать средства с учетом требований текущего бизнес-цикла, то не сможешь долж­ным образом подготовиться и к следующему. А упустив нужный момент несколько раз, ты можешь запросто во­обще вылететь из бизнеса. Но Samsung Electronics, будучи компанией, работающей по системе чеболь, могла инвести­ровать даже во времена спадов» [24].

Упомяну еще один случай. Однажды глава совета дирек­торов Ли Кун Хи приказал Samsung SDI - подразделению Samsung Group, разработавшему технологию LCD, - пере­дать свой бизнес Samsung Electronics. Он сказал ее руково­дителю следующее: «Бизнес по выпуску LCD переходит к Samsung Electronics. A Samsung SDI в течение ближайших трех-четырех лет должно стать первым в бизнесе CRT и по­высить свою долю на этом рынке до 25%. В бизнесе LCD нужен бунтарский дух, a Samsung SDI старательно и испол­нительно, словно фермер; его корпоративная культура не подходит для креативной работы. Процесс производства LCD похож на процесс выпуска полупроводников, а зна­чит, мы не можем оставить этот бизнес вам просто потому, что речь идет о дисплеях. Кроме того, этот продукт требу­ет огромных инвестиций, а ваше подразделение большими возможностями явно не располагает» [25]. Этот эпизод от­лично демонстрирует решимость и твердость руководителя компании и особенности структуры управления Samsung. И Samsung Electronics, и Samsung SDI были официально заре­гистрированными на фондовой бирже компаниями, и у каж­дой из них были свои акционеры, тем не менее достаточно было одного слова главы совета директоров, чтобы важней­шее направление бизнеса перешло от одной фирмы к другой даже несмотря на то, что Samsung SDI к тому времени уже проделала огромную работу. И Samsung SDI без лишних раз­говоров передала бизнес LCD Samsung Electronics, всецело сосредоточившись на плазменных панелях.