Методичні поради до вивчення теми. Зростання ролі критерію міжнародної конкурентоспроможно­сті в механізмі глобальної конкуренції та в забезпеченні життєздат­ності її суб'єктів обумовлює

Зростання ролі критерію міжнародної конкурентоспроможно­сті в механізмі глобальної конкуренції та в забезпеченні життєздат­ності її суб'єктів обумовлює об'єктивну потребу в спеціалізованому виді управлінської діяльності - управлінні міжнародною конкурен­тоспроможністю підприємства. Масштаби розробки й впроваджен­ня висококреативних систем управління міжнародною конкуренто­спроможністю фірм і корпорацій у зарубіжних країнах свідчать про формування принципово нового засобу конкурентної боротьби на світових ринках.

У площині як внутрішніх, так і зовнішніх реалій завдання фор­мування дієвого механізму управління міжнародною конкурен­тоспроможністю українських підприємств виступає як завдання загальнонаціонального значення. Передумовою його розв'язання є чітке уявлення теоретико-методологічних і організаційних засад управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Теоретико-методологічні засади визначають категоріальне поле та методологію управління міжнародною конкурентоспромож­ністю підприємства - його мету, завдання, функціональний зміст, методологічні основи та особливості. Організаційні засади визна­чають структурно-функціональний, інформаційно-комунікативний і результативно-параметричний синтез системи управління міжна­родною конкурентоспроможністю підприємства.

Взаємозв'язок теоретико-методологічних і організаційних засад управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства полягає в тому, що останні є функцією перших і, з одного боку, відо­бражають стан механізму управління, а з іншого – обумовлюють спо­сіб вдосконалення та розвитку. Особливості управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства як специфічного виду управлінської діяльності визначаються його: об'єктом, суб'єктами, метою, функціональним змістом, методологічними основами та оцінкою ефективності.

Об'єктом управління е рівень міжнародної конкурентоспро­можності, що розкриває конкурентну позицію підприємства та за­безпечує його життєздатність як суб'єкта міжнародної економічної діяльності. Проблема рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства має багатоаспектний характер й охоплює і мікро-економічний, і загальнодержавний рівні. Вона не є лише справою окремого підприємства, оскільки останнє виступає як частина на­ціональної, галузевої і територіальної господарської системи. Вплив рівня міжнародної конкурентоспроможності окремого підпри­ємства мають відчувати як його власники, робітники, партнери по кооперації, місце (регіон) розташування, так і держава, валютні надходження бюджету якої формуються з прибутків суб'єктів зо­внішньоекономічної діяльності.

Суб'єктами управління міжнародною конкурентоспроможні­стю підприємства виступають економічні агенти, об'єктом інтересів яких є рівень конкурентоспроможності підприємства, необхідний і достатній для забезпечення його життєздатності як суб'єкта між­народної економічної діяльності. Суб'єктний контур управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства можна поді­лити на три основні групи: уряд країни, бізнес, який включає влас­ників та управлінські структури та наймний персонал. Об'єктом ін­тересів цих груп є відповідні частини суспільного продукту, а саме: податки, прибуток і заробітна плата.

До суб'єктів управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства відносяться також місцеві органи державної виконавчої влади та органи місцевого самоврядування, їх роль визначається як природно-ресурсними, так і соціально-економічними засадами еконо­мічного розвитку.

Суб'єктами управління міжнародною конкурен­тоспроможністю підприємства виступають:

1) державні, відомчі та регіональні органи з-поміж спеціалістів з питань зовнішньоекономічної політики, зовнішньоторго­вельного регулювання та конкурентної політики. Завдання та повноваження цього суб'єкта управління визначаються відповідними нормативно-правовими актами та підпорядку­ванням діяльності органів державного управління інтересам господарських суб'єктів України;

2) власник підприємства, який самостійно реалізує основні за­вдання та функції управління без залучення відповідних фа­хівців. Така ситуація є характеристикою для малих і середніх підприємств з обмеженим апаратом управління або взагалі без нього. За будь-яких умов власник підприємства має бра­ти безпосередню участь у формуванні програми заходів та дій щодо підвищення конкурентоспроможності, оскільки вони пов'язані зі стратегічними цілями і мають спиратися на економічні інтереси й фінансові можливості власника під­приємства;

3) вищий управлінський персонал підприємства (заступники ди­ректора з функціональних напрямів діяльності) та керівники операційних підрозділів, у яких складається ланцюг ціннос­тей підприємства;

4) функціональний менеджер-економіст, який спеціалізується на управлінні міжнародною конкурентоспроможністю під­приємства і має відповідну фахову підготовку (бажано на рів­ні магістра);

5) менеджери-економісти консалтингових фірм, що можуть за­лучатися на підприємство на платній основі для розробки й реалізації стратегій міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю під­приємства визначається взаємозв'язком його функцій і мети, згідно з яким мета є функціональною, а функція – доцільною. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства – це систе­ма забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта між­народної конкуренції, яка складається з функціональних підсистем відповідно до сфери його зовнішньоекономічної діяльності. Управ­ління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства спря­моване на:

-нейтралізацію або обмеження ступеня дії негативних чинни­ків впливу на стан об'єкта управління;

-активне використання позитивних зовнішніх чинників впли­ву на рівень міжнародної конкурентоспроможності підпри­ємства;

-ефективну адаптацію підприємства до вимог зовнішнього се­редовища шляхом розвитку стратегічного потенціалу;

-забезпечення гнучкості підприємства — здатності до синхрон­ної й адекватної його реакції на зміни зовнішнього середовища.

Згідно з процесним підходом зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства визначається сукупністю функцій, серед яких, зазвичай, виділяються: цілеполягання, плану­вання, організація, мотивація, контроль та процеси прийняття рішень і комунікацій, що об'єднують окремі функції в єдиний процес управління.

Функція «Цілеполягання» визначає мету управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства – досягнення рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства, необхідного і достатнього для усталеного функціонування підприємства на реле­вантному зовнішньому ринку.

Функція «Планування» забезпечує розробку засобів реалізації мети управління міжнародною конкурентоспроможністю як у меж­ах підприємства, так і його окремих структурних підрозділів.

Функція «Організація» забезпечує практичну реалізацію при­йнятих планів і програм, включаючи розподіл матеріальних, фінан­сових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності, а також забезпечення узгодженості в діяльності опера­ційних підрозділів і персоналу в реалізації прийнятих планів.

Функція «Мотивація» забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб'єктів управління міжнародною конкурентоспро­можністю підприємства. Вона ґрунтується на поєднанні матеріаль­них інтересів суб'єктів управління з моральними, психологічними та ін. мотивами.

Функція «Контроль» забезпечує нагляд і перевірку відповіднос­ті реального й бажаного рівнів конкурентоспроможності підприєм­ства, що дає змогу своєчасно вносити зміни, які сприяють досягнен­ню поставленої мети управління.

Поєднувальний процес «Прийняття рішень» забезпечує роз­робку, генерування альтернатив, їх скринінг і вибір оптимального управлінського рішення. Управлінські рішення мають бути обґрун­тованими, цілеспрямованими, своєчасними, кількісно та якісно ви­значеними. Тільки за умови дотримання цих принципів управлінські рішення здатні виконувати керівну (сприяння досягненню постав­лених цілей), координаційну (узгодження дій і рішень окремих під­розділів та фахівців) і мобілізаційну функції.

Поєднувальний процес «Комунікація» забезпечує обмін інфор­мацією між суб'єктами управління міжнародною конкурентоспро­можністю, який повинен бути своєчасним, повним та адекватним.

Трансграничний характер зовнішньоекономічної діяльності функціонально й технологічно перетворює управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства у специфічний напрям управлінської діяльності. Специфічні ознаки цього виду управління визначаються: по-перше, механізмом реалізації мікроекономічних інтересів суб'єктів, який має відповідати національним умовам їх господарювання; по-друге, міжнародним механізмом регулювання світогосподарських зв'язків, що вимагає складної процедури узго­дження національно-державних інтересів країн.

Нові ознаки, за якими управління міжнародною конкуренто­спроможністю підприємства слід розглядати як виокремлений і від­носно самостійний вид менеджменту, полягають у: а) активному ви­користанні міжнародного простору як важливого ресурсу сучасного економічного розвитку підприємства; б) відсутності моносуб'єкта управління й існуванні більш складного суб'єктного контуру управ­ління; в) специфічному методологічному апараті управління, який має відображати процес перетинання товарами/послугами митних кордонів країн; г) виході суб'єктів і завдань управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю за межі власне економічних інте­ресів окремного підприємства, який зачіпає політико-економічні інтереси інших країн, породжуючи їх протистояння і навіть міждер­жавні конфлікти.

Складність управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства зумовлюється його особливостями, які пов'язані як з інститутом держави, так і з мікроекономічним суб'єктом, їх вра­хування вимагає проектування системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства із багаторівневою ієрар­хічною структурою та з м'якими і гнучкими технологіями взаємодії державно-регулятивного і мікроекономічного контурів управління.

Методологічною основою управління міжнародною конкуренто­спроможністю підприємства є загальна теорія менеджменту і кон­цептуальні положення, що визначають домінуючі сучасні підходи до управління — процесний, системний, стратегічний, ситуаційний, адаптивний, проектний тощо, їх творче використання в управлін­ні міжнародною конкурентоспроможністю підприємства вимагає врахування: особливостей міжнародного простору як ресурсу еко­номічного розвитку підприємства; соціально-економічних та інсти-туційних умов функціонування підприємств як суб'єктів зовніш­ньоекономічної діяльності; специфічних завдань та особливостей даного виду управління.

Методологічним стрижнем розвитку управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства є системний і стратегічний підходи. Історія світової управлінської думки свідчить, що ключо­ві етапи розвитку управління соціально-економічними процесами пов'язані саме з розвитком ідей системного та стратегічного під­ходів. Загальний вектор розвитку можна визначити як ускладнен­ня управлінських механізмів і технологій, зростання попиту на ефективні та м'які технології, які дозволяють системно пов'язувати й стратегувати різноспрямовані цілі та неоднорідні ресурси в ме­жах визначеного напряму управління.

Системні вимоги до проектування систем управління міжна­родною конкурентоспроможністю підприємств визначаються зако­номірностями функціонування та розвитку систем, найбільш значущими серед яких є:

1. Закономірності взаємодії частини й цілого, які встановлюють взаємозалежності властивостей системи та її елементів.

2. Закономірності ієрархічної упорядкованості, які встановлю­ють ієрархічну структуру системи з виділенням у ній рівнів упорядкованості.

3. Закономірності здійсненності систем, до яких належать: закон «необхідного різноманіття», закон еквіфінальності та закон потенційної ефективності.

4. Закономірності розвитку систем, до яких належать історич­ність та самоорганізація.

5. Закономірності цілеполягання, які визначають: залежність формулювання мети системи управління від рівня пізнання об'єкта управління.

Урахування цих закономірностей дозволяє проектувати складні організаційні системи, які характеризуються неадитивністю, неви­значеністю, баготокритеріальністю і стохастичністю

Відкритий характер системи управління міжнародною конку­рентоспроможністю підприємства обумовлює функціональну залежність стану об'єкта управління від стану зовнішнього се­редовища. За цією ознакою управління міжнародною конкуренто­спроможністю підприємства можна визначити як управління сис­темою «підприємство – зовнішній ринок», головною рисою якого є те, що зовнішній вплив стає імперативом побудови механізму вну­трішнього реагування.

Ця особливість визначає підвищене значення стратегічного підходу до проектування системи управління міжнародною конку­рентоспроможністю підприємства і, передусім, до її структурно-функціональних характеристик. Формування стратегічних характе­ристик системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства забезпечується стратегічною структурністю та стра­тегічною процесуальністю управлінського циклу. Стратегічна струк­турність відображається складом елементів (етапів) управлінського циклу, а стратегічна процесуальність – системою стратегічних про­цедур і дій, виконання яких забезпечує досягнення мети управління.

З позицій стратегічного підходу управління міжнародною кон­курентоспроможністю підприємства – це система управлінських рішень і дій, що розробляються відповідно до внутрішніх можли­востей та стану зовнішнього середовища, і спрямованих на забез­печення життєздатності й усталене функціонування підприємства як суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.

У сучасній управлінській науці та практиці поняття «механізм управління» використовується як важливий інструмент аналізу і розв'язання проблем управління конкурентоспроможністю під­приємств, галузей, регіонів та економіки в цілому. Механізм управ­ління – це сукупність форм, методів і засобів, які забезпечують функціонування та розвиток організаційної системи. Він має вхід і вихід: входом є мета системи управління, а виходом – параметри об'єкта, що зазнають змін у результаті управлінського впливу. Механізм управління міжнародною конкурентоспроможніс­тю підприємства – це система доцільних форм, структур, мето­дів і засобів прямого та непрямого впливу на об'єкт управління, за допомогою яких здійснюється узгодження інтересів суб'єктів управлінського процесу та забезпечується рівень міжнародної кон­курентоспроможності підприємства, необхідний і достатній для усталеного функціонування на зовнішніх ринках.

Організаційне проектування механізму управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства відноситься до класу слабкоструктурованих проблем, вирішення яких вимагає викорис­тання потенціалів системного та стратегічного підходів.

Формування механізму управління міжнародною конкуренто­спроможністю підприємства ґрунтується на принципах, що мають відображати: а) реальний стан системи управління або її відсутність; б) характер та особливості зовнішньоекономічної діяльності під­приємства; в) системну природу об'єкта управління; г) тривалість часу синтезу нової або реорганізації діючої системи управління.

Принциповою особливістю механізму формування міжнародної конкурентоспроможності підприємства є те, що його неможливо осмислити в площині національних систем регулювання зовніш­ньоекономічної діяльності. Якщо в межах національної економі­ки правила і норми конкурентної взаємодії господарських суб'єктів є результатами «арбітражної» («рівновілдаленої») державної регуля­торної політики, то регулювання міжнародної економічної діяльнос­ті здійснюється за принципом «балансу сил», в якому важливу роль відіграють такі поняття, як «потенціал», «національний інтерес», «національний економічний простір», «національна безпека» тощо.

Відмінності в «потенціалах взаємодії» породжують особливий у порівнянні з національно-державними моделями механізм фор­мування міжнародної конкурентоспроможності підприємства, концептуально важливою складовою якого є активна державно-регулятивна компонента.

Система управління міжнародною конку­рентоспроможністю підприємства має ієрархічну структуру з гнуч­ким зв'язком державно-регулятивного і мікроекономічного блоків, які мають власні принципи «горизонтальної» взаємодії елементів, її характерними ознаками як ієрархічної системи є: вертикальна декомпозиція системи на підсистеми (рівні, блоки, страти); прі­оритет підсистем вищого рівня по відношенню до нижчих; наяв­ність декількох петель зворотних зв'язків у системі. Інтегрування державно-регуляторного і ринкового механізмів забезпечує приро­щення адаптаційних можливостей системи управління та її функці­онування в зоні адаптаційного максимуму.

Блок державного регулювання конкурентоспроможності має програмно-цільову структуру, яка відображає мету національної програми підвищення конкурентоспроможності та її організаційно-економічний механізм реалізації. На цьому рівні визначаються пріо­ритетні галузі та виробництва, які мають потенціал досягнення сві­тового рівня конкурентоспроможності та потребують державного сприяння й підтримки, а також «неперспективні» виробництва, які на даному етапі не мають перспектив розвитку. Дезагрегація гло­бальної мети системи управління (Д) здійснюється через стимулю­ючу і лімітуючу функції координатора системи управління.

Стимулююча координація задач мікроекономічного блоку си­стеми управління здійснюється за допомогою принципів координа­ції (координаційних сигналів) - сукупності методів і способів ви­рішення задач мікроекономічного блоку. Для реалізації цієї функції згідно з законом необхідного різноманіття здійснюється синтез ко­ординатора – нарощування його різноманітності за рахунок нових рівнів ієрархії, які розширюють коло принципів коорди­нації до кола проблем, що виникають у мікроекономічному блоці управління конкурентоспроможністю підприємств різних галузей, створюючи, таким чином, можливість самостійного вибору прин­ципів координації мікроекономічним суб'єктом, адекватних стану об'єкта управління.

Лімітуюча роль координатора системи управління забезпечу­ється обмеженням результатів, видів діяльності «неперспективних» виробництв і підприємств із використанням засобів економічного або інституційного характеру. Функціональна роль регулятивного блоку полягає в тому, що в ньому виробляються рішення, які змен­шують невизначеність проблеми управління конкурентоспромож­ністю для нижчих рівнів.

Мікроекономінний блок системи управління міжнародною кон­курентоспроможністю, отримуючи від регулятивного блоку мож­ливі варіанти, принципи і моделі вирішення проблеми, конкретизує й поглиблює алгоритм вироблення оптимального управлінського рішення. Для вироблення цього алгоритму використовуються різні підходи і принципи побудови (функціонально-технологічний, орга­нізаційний тощо), але у будь-якому випадку він має бути визначений як функціональне відображення вирішення глобальної задачі.

Блок адаптації конкретизує множину невизначеностей U за до­помогою аналітичної обробки спостережень, аналізу досвіду та зо­внішніх джерел інформації щодо можливих видів невизначеностей, і їх походження. Кінцевою метою даного блоку системи управління є звуження множини невизначеностей та спрощення моделі при­йняття рішень у мікроекономічному блоці. У випадку стаціонар­ності системи та її середовища множина U звужується включно до одного елемента, а у випадку підвищеної турбулентності множина U може включати не тільки існуючі, а й гіпотетичне можливі елементи впливу на прийняття рішень у системі, а отже, у разі необхідності множину U може бути розширено за межі раніше прийнятої базової гіпотези.

Блок державного регулювання є найвищим рівнем організації системи управління міжнародною конкурентоспроможністю під­приємства. На даному рівні приймаються рішення полі-тико-стратегічного характеру, які відображають стратегію та алго­ритм інтеграції економіки країни у світове господарство. На основі політико-стратегічних рішень та моніторингу стану галузей і вироб­ництв економіки країни розробляється національна програма під­вищення конкурентоспроможності та організаційно-економічний механізм її реалізації. Вони відображають глобальну мету управлін­ня міжнародною конкурентоспроможністю в її вербальному описі. Механізм зворотного зв'язку забезпечує коригування поведінки системи управління на кожному із її рівнів шляхом змін параметрів бажаного (Р) і реального (G) рівнів міжнародної конкурентоспро­можності підприємств або параметрів блоку адаптації, включаючи принципи координації компонентів системи управління.

Універсальність моделі організації системи управління міжна­родною конкурентоспроможністю підприємства зумов­люється високим рівнем концептуалізації та перевагами, які забез­печують:

- комплексне охоплення й узгодження глобальної і локальних задач макро-, мезо- та мікроекономічного рівнів управлін­ня міжнародною конкурентоспроможністю підприємств, що в умовах трансформаційних змін і структурних зрушень в економіці є абсолютно необхідним;

- свободу управлінських дій у межах кожного з рівнів керую­чої системи та накладених обмежень за рахунок розширення принципів «горизонтальної» взаємодії та взаємозв'язків еле­ментів системи;

- зростання інформаційної потужності керуючої системи за рахунок нарощування різноманітності координатора та вра­хування кожним блоком системи управління впливу зовніш­нього середовища;

- підвищення якості та надійності управлінських рішень за рахунок конкретизації (деталізації) проблеми та зменшення невизначеності на нижчих рівнях системи управління, влас­тивостей її адаптивності та функціонування в зоні адаптацій­ного максимуму;

- можливість оперативного отримання актуальної інформації щодо результатів управління на кожному з рівнів системи управління за рахунок декількох петель зворотного зв'язку та деталізації інформації, яка передається «зверху вниз»;

- економічність процесу управління внаслідок розширення принципів координації, зростання гнучкості й адаптивності та суміщення глобальної задачі із задачами координації та управління.

Управлінський персонал будь-якого підприємства прагне отри­мати чіткий алгоритм дій, які дозволяють знизити втрати, підвищи­ти якість та ефективність діяльності операційних підрозділів і за­безпечити бажаний рівень міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Ефективним інструментом вирішення цього завдан­ня є процесний підхід до проектування системи управління міжна­родною конкурентоспроможністю підприємства.

Згідно з міжнародним стандартом ISO’9000 процес - це сукуп­ність взаємозв'язаних і взаємодіючих видів діяльності з перетворен­ня «входів» у «виходи». Процесний підхід спрямований не на струк­турний опис системи управління (за ієрархічними рівнями, складом елементів і конфігурацією їх взаємозв'язків), а на функціональний бік механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Ключовими поняттями в ньому є «функція» і «про­цес». Функція відповідає на запитання «Що робити?» у даному виді управлінської діяльності, а процес описує те, як функція виконуєть­ся, в якій послідовності і відповідає на запитання «Як робити?».

Визначальними характеристиками будь-якого процесу управ­ління є:

-суб'єкт процесу - посадова особа, яка відповідає за хід і ре­зультати процесу;

-ресурсна база процесу - ресурси, які виділяються в розпоря­дження суб'єкту для виконання процесу;

-параметри процесу - характеристики (інформація), за якими суб'єктом і вищим управлінським персоналом підприємства здійснюється оцінка ефективності виконання процесу та його результатів;

-«вхід» процесу - вхідні дані (інформація), які переробляються у «вихід» процесу. В управлінському циклі «вхід» одного про­цесу є «виходом» іншого;

-«вихід» процесу - інформація, на отримання якої спрямова­ний процес;

- мережа процесу - сукупність взаємопов'язаних і взаємообу-мовлених процесів, що утворюють систему управління.

Функції і процеси, як і підходи до управління, існують не авто­номно, а в органічній єдності доповнюючи один одного в механізмі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Це забезпечує інтегроване бачення моделі функціонування системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства та виконання нею таких функцій:

-визначати стратегічну структурність і стратегічну процесу-альність управлінського циклу;

-ідентифікувати проблему функціонування підприємства на зовнішньому ринку та її причинно-наслідкове підґрунтя;

-формулювати варіанти розв'язання проблеми, включаючи організаційно-методологічне та ресурсне їх забезпечення;

-виробляти оптимальне управлінське рішення та механізм його реалізації;

- відображати результат розвитку системи управління та контроль рівня міжнародної конкурентоспроможності під­приємства.

Структурно процес управління міжнародною конкурентоспро­можністю підприємства складається із послідовності дій (етапів), кожен із яких може існувати як у автономному, так і в сис­темному режимі. Згідно зі стратегічним підходом, він включає такі елементи (етапи): стратегічний моніторинг (стратегічне спостере­ження), стратегічний аналіз (діагностика та прогнозування), стра­тегічне проектування (програмування та планування), стратегічні перетворення та стратегічний контроль. Логічна послідовність і взаємозв'язки цих елементів формують стратегічну структурність процесу управління міжнародною конкурентоспроможністю під­приємства.

Процес цілеполягання виконує системоутворювальну роль як на найвищому рівні, так і в межах окремих етапів процесу управління. Тобто різні за змістом етапи є ідентичними за нормативною структу­рою процесу та послідовністю операцій і мають починатися з визна­чення мети й завершуватися нормою звітності (для вищого рівня), нормою управління (для нижчого рівня) або результатом (продуктом діяльності), що передається іншим суб'єктам управління. Процес ці­леполягання починається з усвідомлення суб'єктом управління своєї потреби і закінчується формулюванням мети діяльності (процедури та операцій, що здійснюються на даному етапі), досягнення якої при­зводить до задоволення потреби суб'єкта.

План практичного (семінарського) заняття