ОБЩЕСТВО-ПАУТИНА

Рис. 8. Источники информации для слушающей культуры (Япония)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ

ВЗГЛЯДЫ НА МИР, СЛОЖИВШИЕСЯ В РАЗЛИЧНЫХ КУЛЬТРАХ. так же многообразны, как и понятия, которые создают и ото­бражают пеструю картину реальности. Некоторые из этих по­нятий — фатализм, трудовая этика, перевоплощение, бусидо, конфуцианство, мировая скорбь, душа и др. — легко распозна­ются внутри отдельных социальных групп, обществ или наций. Другие понятия — жизненно важные и занимающие централь­ное место в человеческом опыте — в основном универсальны. но связаны с совершенно разными толкованиями их происхож­дения и сущности. Именно таковы понятия пространства и времени.

Время, например, в восточных культурах воспринимается иначе, чем в западных, и даже внутри одного культурного ареа­ла представления о нем варьируют от страны к стране. В США и Мексике, странах Западного полушария, к времени относятся столь различным образом, что это вызывает серьезные трения между народами. Даже в пределах Западной Европы отношение ко времени, например, в Швейцарии имеет мало общего с тем, как обращаются со временем жители соседней Италии. Таитя­нин оценивает длительность прошедшего времени не так, как японец. В Британии будущее течет к вам навстречу. А на Мада­гаскаре оно движется сзади, вам в затылок.

86

Линейное время

Начнем с американского представления о времени, так как оно у них самое дорогое в мире. Это вам скажет всякий, кто имел дело с американским врачом, дантистом или адвокатом.

Для американца время — это деньги в полном смысле слова. В обществе, ориентированном на умножение прибыли, время — драгоценный и даже редкий товар. Оно течет так же стреми­тельно, как горная река весной, и, если вы хотите получить от него доход, вам приходится быстро двигаться, чтобы угнаться за ним. Американцы — люди действия, безделье для них невыно­симо. Прошлого уже нет, но настоящее пока еще можно ухва­тить, разделить на части, упаковать и заставить работать на вас в ближайшем будущем.

Время выглядит следующим образом (рис. 9):

Рис.10

В Америке вам приходится делать деньги или вы никто. Если вы рассчитываете на работоспособность в течение 40 лет и хотите заработать 4 млн. долл., то это означает 100 тыс. долл.

87

в год. Если у вас 250 рабочих дней, то это значит, чтo вам нужно зарабатывать по 400 долл. в день или по 50 долл. в час,

Рисунок 11 показывает, что, работая по 8 часов, вы можете сделать 400 долл. в день, выполняя по одной задаче в час в предварительно запланированной последовательности. Исходя из такой ориентации, американцы могут говорить, что их вре­мя стоит 50 долл. в час. Понятие времени, измеряемого в день­гах, — лишь одна сторона медали. Оно дополняется идеей потерянного времени. Как видно на рис. 12, если намеченные дела D и Е не сделаны, то американец может сказать, что поте­рял 2 часа, или 100 долл., т. е.:

Рис.11

Рис. 12

88 ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ

Это рассуждение достаточно логично до тех пор, пока его не начинают применять к другим культурам. Потерял ли свое время португальский рыбак, не поймавший ни одной рыбы в течение двух часов? А сицилийский священник, никого не обра­тивший в свою веру в четверг? Разве немецкий композитор, французский поэт или испанский художник, лишенные вдохно­вения всю прошлую неделю, потеряли какие-то возможности,

измеряемые в деньгах?

Не одни американцы сделали учет времени культом, в Гер­мании и Швейцарии тоже поклоняются этому идолу. Эти стра­ны вместе с Британией, всем англосаксонским миром. Нидер­ландами, Австрией и Скандинавией используют линейную модель времени и действия, о которой можно составить пред­ставление по приведенным выше рисункам. Их жители, как и американцы, убеждены в том, что время, незаполненное при­нятием решений или выполнением каких-либо действий, уби­вается без пользы.

Англосаксонские, германские и скандинавские народы в ос­новном придерживаются линейного образа действий, озабочены деловой насыщенностью времени и не могут заниматься не­сколькими делами параллельно. Они предпочитают делать одно дело в одно определенное время, сосредоточиваются на нем и выполняют в заранее запланированные сроки. Им кажется, что, поступая так, они успевают сделать и больше, и лучше. Кроме того, опираясь на протестантскую трудовую этику, они успешно рассчитывают свое рабочее время. (Чем тяжелее работа, чем больше часов она занимает, чем успешнее вы ее выполните, тем больше сделаете денег.) Этот принцип звучит разумно для аме­риканского уха; в разделенной на сословия Британии ему при­дают меньшее значение; а в Южной Европе, где авторитет, при­вилегии и право по рождению опровергают теорию на каждом шагу, он оказывается совершенно неадекватным действитель­ности. В обществе, подобном тому, которое существовало в Советском Союзе, наиболее преуспевшим следовало бы считать того, кто смог обеспечить себе солидное вознаграждение малым трудом или вовсе без него.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ 89

Полиактивные культуры

Южноевропейцы не столько моноактивны, сколько полиактив­ны. Чем больше дел они выполняют или устраивают в одно и то же время, тем более наполненной кажется им жизнь. Они орга­низуют свое время (и жизнь) совершенно иначе, чем американ­цы, немцы и швейцарцы. Представители полиактивных культур не придают большого значения расписаниям и пунктуальности. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом на­стаивают моноактивные партнеры, но убеждены, что реальность важнее расписания встреч. Распределяя свои дела по порядку, они учитывают прежде всего относительную эмоциональность или значимость каждой встречи. Испанцы, итальянцы и арабы не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным. Для них меж­личностное взаимодействие — наилучшая форма инвестиро­вания времени. Немцы и швейцарцы предпочитают распределе­ние времени по часам, так как это кажется им наиболее эффективным, беспристрастным и точным способом организации своей жизни, в том числе и своего бизнеса. У итальянца сообра­жения по распределению времени обычно подчинены человече­ским чувствам. " Почему вы так раздражены тем, что я пришел в 9.30? " — спрашивает он немецкого коллегу. " Потому что по моему расписанию эта встреча должна была начаться в 9.00", — возмущается тот. «Так почему бы вам не написать сейчас в пла­не дня " 9.30", тогда мы оба будем довольны?» — отвечает в подобных случаях итальянец. Важность нашего бизнеса и тес­ных отношений, которые нас связывают, делает безразличным время нашей встречи. Сама встреча — вот что имеет значение. Для немцев и швейцарцев эта логика рассуждений неприем­лема, так как претит их чувству порядка, их аккуратности и предусмотрительности.

Испанец примет в этом споре сторону итальянца. У небреж­ного отношения испанцев к пунктуальности есть свои причины. Немец верит в простую истину — научный факт. Испанец, на­оборот, всегда ориентируется на двойную истину: во-первых, на непосредственную реальность, во-вторых, на поэтическое целое.

Рис.13

Немец уверен, что они с испанцем полностью сходятся во взглядах, как изображено на рис. 13.

На самом деле испанец видит иначе — так, как показано на рис. 14.

Рис.14

Договорившись о деловой встрече, не следует строго при­держиваться назначенного испанцем времени. Как показано на рис. 15, в Испании пунктуальность только расстраивает планы.

Очень немногие североевропейцы или североамериканцы могут приспособиться к полиактивному использованию време­ни. Немцы и швейцарцы дойдут до умопомрачения, пока не поймут особенностей лежащей в его основе психологии. Немцы считают разграничение программ, расписаний, технологических

91

Рис. 15

процедур и продукции наиболее надежным средством достиже­ния эффективности. Швейцарцы, еще более озабоченные планированием времени, сделали точность своим национальным символом. Это относится к производству часов, изготовлению оптических приборов, фармацевтических веществ, банковскому делу. Самолеты, автобусы и поезда отправляются там строго по расписанию. Таким образом, все может быть точно рассчитано и предсказано.

В странах с моноактивным населением время привязано к часам и календарю, оно умозрительно разбито на части для нашего удобства, измерения и распоряжения. В полиактивных культурах, таких, как арабское или романоязычное сообщест­во, время соотносится с людьми и событиями, это субъектив­ная величина, которую можно подделывать под себя, форми­ровать, растягивать, с которой можно обращаться независимо от того, что показывают часы. " Я должен бежать, — говорит американец, — мое время истекло". Испанец или араб, пре­зрительно относящиеся к преклонению перед расписанием, могли бы произнести подобные слова только перед неминуе­мой смертью.

Циклическое время

Как моноактивные северяне, так и полиактивные романоязычные народы убеждены, что они распоряжаются временем наи­лучшим из возможных способов. Тем не менее в некоторых вос­точных культурах единственно возможным отношением ко вре­мени признается адаптация людей к нему. В этих культурах время не линейно, но и не привязано к людям или событиям. оно циклично. Каждый день солнце встает и садится, одно время года следует за другим, небесные тела совершают свое круговращение, люди стареют и умирают, но их дети повторяют все сначала. Этот цикл продолжается вот уже более ста тысяч лет. Циклическое время — не редкий предмет потребления. Ка­жется, что его сколько угодно, стоит только протянуть руку. " Когда Бог создавал время. Он создал его достаточно", — гово­рят на Востоке.

Поскольку многие жители Азии хорошо знают о цикличе­ской природе времени, деловые решения принимаются там совершенно иначе, чем на Западе. Западный человек часто ждет от восточного быстрого решения или такого подхода к текущей сделке, который основан на ее сегодняшних преимуществах и не учитывает того, что было в прошлом. Но восточный человек так поступать не может. Прошлое создает контекст, подоплеку на­стоящего решения, которое они, как восточные люди, могут долго обдумывать — их руки связаны самыми различными об­стоятельствами. С точки зрения американцев, время, в течение которого не было принято решение или не было выполнено де­ло, потрачено впустую. Восточные люди смотрят на время не как на нечто уносящееся в линейное будущее впустую, но как на вращающееся по кругу, причем с теми же возможностями, рис­ком, и опасностями, тогда как люди уже мудрее на несколько дней, недель или месяцев. Как часто мы (на Западе) говорим:

" Если бы я знал тогда то, что знаю сейчас, то никогда бы не по­ступил так, как поступил тогда".

На рис. 16 западная модель цепи изменений сопоставлена с восточным представлением о ходе событий. Американец идет домой, удовлетворенный тем, что выполнил все намеченные

Рис.16

дела. Немец и швейцарец, возможно, делают то же самое; фран­цуз или итальянец могут перенести какие-нибудь " остатки" работы на следующий день. Джон Пол Файг (John Paul Fieg), описывая отношение ко времени у таитян, представил его как озеро, вокруг которого они могут спокойно прохаживаться. Эта метафора справедлива в отношении большинства жителей Вос­тока, которые, вместо того чтобы решать проблемы непосред­ственно одну за другой, кружат вокруг них несколько дней (недель и т. д.), прежде чем связать себя обещанием. После соответствующего периода размышлений A, D и F могут в самом деле показаться достойными того, чтобы выполнить их. В, С и Е могут быть спокойно исключены. Тем не менее рассмотрение ситуации в целом показало, что задача G (ранее и вовсе не предусматривавшаяся) может оказаться наиболее значимой из всех.

В буддистской культуре — Таиланд хороший пример, хотя буддистское влияние распространяется на значительную часть Азии — не только время, но и сама жизнь идет по кругу. Что бы мы ни планировали в своем дневнике, как бы мы ни организо­вывали свой частный мир, поколение будет следовать за поко­лением, правительства и правители будут сменять друг друга, урожаи будут собирать, муссонные дожди лить, землетрясения и другие катастрофы будут происходить, налоги будут выпла­чивать. солнце и луна будут всходить и заходить, курс ценных бумаг и акций будет подниматься и падать. Даже американцы не смогут изменить такие события или ускорить их ход-

Китайцы

Китайцы, как и большинство жителей Востока, " не спешат бро­саться в воду", избегают поспешных решений, но обладают ост­рым чувством ценности времени. Это особенно заметно в их отношении ко времени, отнятому у других людей, за что они часто извиняются. В Китае принято при завершении встречи благодарить участников за то, что они затратили свое драгоцен­ное время. Пунктуальность в прибытии также считается важ­ной — больше, чем во многих других азиатских странах. Дейст­вительно, когда два человека договорились о встрече, китайцы нередко приходят на 15-30 минут раньше, " чтобы закончить дело до намеченного срока" и тем самым не красть время у другого человека! В Китае также считается вежливым, когда спустя 10 или 15 минут после начала встречи один из участни­ков объявляет о том, что ему скоро придется уйти. И опять это делается ради достойной цели — сэкономить время, которое они у нас отнимают. Разумеется, китаец не уйдет раньше, чем пере­говоры будут завершены, а суть дела выявлена.

На самом деле это двойной стандарт. С одной стороны, ки­тайская воспитанность требует отношения ко времени собесед­ника как к драгоценности, но, с другой стороны, китайцы ждут, что партнеры не пожалеют времени на повторное рассмотре­ние деталей операции и заботливое укрепление личных отно-

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ 95

шений, опосредующих сделку. Они часто жалуются на то, что американцы, делающие бизнес в Китае, то и дело спешат на са­молет обратно в США " посреди переговоров". По мнению аме­риканца, факты были соответствующим образом обсуждены;

китаец же считает, что еще не достиг того уровня близости. того чувства взаимного доверия и решимости, которое является для него основой сделки и другой совместной деятельности в будущем.

Японцы

Характерная для японцев обостренная способность к последо­вательному развертыванию событий хорошо описана Джой Хендри (Joy Hendry) в ее книге " Обволакивающая культура''. Те, кто знаком с японцами, хорошо знают о контрасте между головокружительной скоростью, с которой работает фабричный рабочий, с одной стороны, и неторопливым созерцанием япон­ских садов или мучительно медленным темпом драм Но¹ — с другой. Тем не менее Хендри обращает наше внимание на тща­тельность и твердость, с которой японцы делят время на части. Эта сегментация осуществляется не по американской или не­мецкой модели, где задачи выстраиваются в логической после­довательности, для того чтобы обеспечить максимальную эф­фективность и быстроту их выполнения. Японцы больше озабо­чены не тем, сколько времени занимает то или иное дело, а тем, как время распределено согласно с уместностью, правилами вежливости и традициями.

Любая процедура или процесс имеют свои фазы и уровни напряжения, как, например, на большинстве общественных соб­раний — на торжествах при уходе на пенсию, на свадьбах, на родительских собраниях в школе. В Сицилии или Андалузии в подобных случаях люди приходят в разное время, действие по­степенно идет к своей кульминации и наибольшее удовлетворе-

¹ Драма Но — традиционный японский театральный жанр, характеризующийся медленным развитием действия.

96 ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ..

ние собравшиеся получают от спонтанного, часто сверхэмоцио­нального поведения или выступлений, в которых они не сле­дуют строгому образцу или ритуалу. Здесь нет ясно различимых этапов перехода от одной фазы данного события к другой, будь то прием пищи, распитие напитков, провозглашение тостов, ис­полнение музыки, танцы или сплетни.

В Японии, напротив, существуют совершенно четкие нача­ло и конец каждой фазы. На японских свадьбах, к примеру, по мере того как разворачиваются церемония и чествования, гостей часто просят пройти из одной комнаты в другую, согласно обы­чаю и строгому расписанию. Общее количество прошедшего времени не так важно. Что накладывает типично японский отпе­чаток на мероприятие, так это важность перехода от одной фазы деятельности к другой.

В своем традиционалистском и тщательно регламентиро­ванном обществе японцы всегда предпочитают знать, где и в каком положении они находятся. Это относится как к деловым, так и к жизненным ситуациям. Обязательный при первой встре­че менеджеров двухминутный обмен визитными карточками является одним из самых ярких примеров ритуализации време­ни, отмечающей начало отношений. Хендри указывает, что та­кая " маркировка" применяется в японском обществе к самым разнообразным событиям, " фазы" которых для западного мира в большинстве случаев не имеют серьезного значения. В качестве примера строгой регламентации фаз события она приводит фазы начала и завершения всех типов учебных занятий в Японии, где ни один урок не может состояться без формального приветствия учителя учениками в начале и ритуального выражения призна­тельности в конце.

Другие события требуют не только ясно обозначенных фаз начала и конца, но и недвусмысленных сигналов перехода меж­ду всеми фазами: это чайная церемония, празднование Нового года, ежегодная ритуальная уборка дома, любование цветением сакуры, весенние " наступления трудящихся", начало сельскохо­зяйственных циклов, празднества летнего солнцестояния, цере­монии дарения, встреча школьных или университетских това­рищей, совместный пикник, церемонии распития саке, прибли­жение к синтоистским алтарям или буддистским храмам, даже

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ

второстепенные ритуалы, выполняющиеся на занятиях дзюдо, карате и кендо. Ни к одному из перечисленных мероприятий японец не приступит обыденно и с ходу, как это может сделать житель Запада. Американцам и западноевропейцам свойственно быстро переходить к сути дела. Японцы же, наоборот, должны пройти через стадию открытия или развертывания основных фаз события. Эта черта имеет много общего с восточной уклончи­востью, но в Японии она связана еще и с любовью к расчлене­нию действа на час ж, к традиции, к красоте обряда. Хендри считает, что это " развертывание" является следствием пристра­стия японцев ко всему свернутому: замкнутости в общении, свертыванию тела, пространства, людей. Тот факт, что японцы наложили китайский и григорианский календари на свою древ­нюю систему исчисления времени, означает, что сам японский год представляет собой настоящую серию наслаивающихся друг на друга начал и концов.

Подытоживая сказанное, заметим, что, имея дело с японца­ми, можно рассчитывать на их щедрость в выделении времени вам или вашему конкретному делу. Взамен вам следует попы­таться делать " правильное дело в правильное время". В Японии форма и символы более важны, чем содержание.

Назад к будущему

В моноактивных, индустриализованных западных культурах время рассматривается как дорога, по которой мы идем вперед. К жизни иногда относятся как к своего рода " путешествию", говорят также о " конце жизненного пути". Мы представляем себя самих прошедшими ту часть дороги, которая осталась по­зади (прошлое), и видим непроторенный путь протянувшегося перед нами будущего.

Линейно ориентированным людям будущее не кажется со­всем неизвестным, так как они уже направили его по опреде­ленному руслу посредством тщательного планирования. Амери­канские менеджеры с их ежеквартальным прогнозом скажут вам, сколько денег они заработают в следующие три месяца-

98 ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ...

Швейцарский начальник станции заверит вас без всяких коле­баний, что поезд из Цюриха в Люцерн отправится завтра утром в 9.03 и прибудет к месту назначения точно в 10.05. Возможно, он тоже не ошибется. Наручные часы, календари и компьюте­ры — это факторы, которые не только способствуют пунктуаль­ности, но и формируют у нас привычку работать, стремясь к цели и намеченному сроку. В определенном смысле мы " делаем так, чтобы будущее сбывалось". Нам не дано все знать (что было бы катастрофой для лошадиных скачек и детективных рассказов), но мы исключаем неизвестное из нашего будущего настолько, насколько это в наших силах. Наша собственная за­программированность указывает нам, что в течение следующего года мы будем вставать в определенное время, работать столь­ко-то часов, возьмем отпуск на определенный период, будем

играть в теннис утром по субботам и платить налоги 28-го числа каждого месяца.

Наблюдатели циклического времени менее самонадеянны в своих планах на будущее, поскольку полагают, что им невоз­можно управлять и что люди облегчат себе жизнь, придя в гар­монию с законами и циклическими событиями природы. Прав­да, в таких обществах планирование в общей форме все же возможно, так как времена года и другие природные события (за исключением землетрясений, ураганов и т. п.) строго регу­лярны и хорошо известны. Циклическое время воспринимается не как прямая дорога, идущая от наших ног к горизонту, а как извилистая тропа, причем такая, которая каждый год будет вести через местность и обстоятельства, очень похожие на те, в каких мы находимся сейчас.

Культуры, знакомые как с циклическим, так и с линейным представлением времени, смотрят на прошлое как на то, что мы оставили позади себя, а на будущее — как на нечто, лежащее перед нами. На Мадагаскаре имеет место обратная перспектива (см. рис. 17). Малагасийцы представляют будущее как текущее им в затылок или нагоняющее их сзади, а затем превращаю­щееся в прошлое, уходя перед ними вдаль. Прошлое находится у них перед глазами, так как оно зримо, известно и оказывает влияние. Они могут наблюдать его, пользоваться им, учиться у него, даже " играть" с ним.

Рис. 17. Малагасийское представление о времени

Малагасийцы не скупясь тратят время, чтобы посоветовать­ся со своими предками, для чего выкапывают их кости, таким образом встречаясь с ними.

Будущее Малагасийцы, напротив, считают непознаваемым. Оно находится со стороны затылка, на котором нет глаз. Их планы в отношении этой неизведанной области далеки от скру­пулезности, ибо на чем их здесь можно строить? Автобусы на Мадагаскаре отправляются не согласно составленному заранее расписанию, но лишь тогда, когда они полны. Событие прово­цируется ситуацией. Малагасийцы видят в этом здравый смысл;

" лучшее" время для отправления автобуса — это момент, когда он полон, и не только потому, что это экономически выгодно, но и потому, что именно в это время большинство пассажиров го­товы отправиться в путь. Соответственно запасы на Мадагаска­ре пополняются только тогда, когда пустеют полки, бензоза­правщики покупают бензин, когда он полностью израсходуется, а толпы потенциальных пассажиров в аэропорту обнаруживают. что, хотя в кассах есть билеты, все записываются в очередь, по­скольку настоящее распределение мест происходит между от­крытием стола регистрации и взлетом самолета (зависящим от обстоятельств).

Надежность представлений о времени

Малагасийцы, таитяне, японцы, испанцы и многие другие наро­ды пользуются представлением о времени, которое приводит их к конфликту с линейно ориентированными культурами в соци­альной и деловой сферах. Этот конфликт оказывается наиболее острым в области экономики, коммерции и производства.

Тем не менее объективный взгляд на время и его последст­вия благотворен и для восприятия истории и для всего того, что связано с промышленной организацией. Поскольку мы представляем себе свое опредмеченное время простирающимся в будущее таким же образом, каким оно простирается в прошлое, постольку отображаем наши воспоминания о прошлом в наших расчетах, бюджетах и расписаниях на будущее. Мы строим наши коммерческие структуры на основе времени, соотнесен­ного с ценностями: повременная оплата, рента, кредит, процент­ный доход, амортизационные отчисления, страховые взносы. В целом мы уверены (в Северной Америке и Западной Европе), что приблизились к оптимальной модели отношения ко времени. Многие культуры (включая страны с огромным экономическим будущим, такие, как Китай, Япония и Юго-Восточную Азию) лишь до некоторой степени подчиняют свое поведение диктату линейно ориентированного представления о времени. Индуст­риальная организация требует определенного уровня синхрони­зации планов и целей, но тем не менее учения о лучшем и наи­более органичном отношении ко времени и о том, как это время следует тратить, могут остаться глубоко различными.

СТАТУС ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ

Культурные корни организации

поведение ЧЛЕНОВ ЛЮБОЙ КУЛЬТУРНОЙ ГРУППЫ ПОЧТИ полностью зависит от истории народа, которому принадлежит данная группа населения. Часто говорят, что люди не способны учиться на уроках истории. И действительно, в истории можно наблюдать, как кажется, ошибки, которые на протяжении сотен лет повторяются из поколения в поколение. Однако в течение очень длительного периода (мы могли бы говорить о тысячеле­тиях) люди придерживаются системы норм, поведенческих реак­ций и действий, которые, как показали опыт и эволюция, наибо­лее выгодны для них. Их история может состоять из хороших и плохих лет (или столетий), миграций, вторжений, завоеваний, религиозных распрей и крестовых походов, потрясений, потопов, засух, морозов, болезней и эпидемий, возможно, они пережили насилие, репрессии или почти геноцид, но, если они выстояли, их культура в определенной мере оказалась жизнестойкой.

Являясь производной исторических влияний и климатиче­ской среды, ментальность культуры — внутренние процессы и характер умственного склада — диктуется типом и особен­ностями языка данной группы. Ограничения, накладываемые любым отдельным наречием на свободу мысли, оказывают глу­бокое влияние на зрение, харизматические качества, эмоции, поэтическое чувство, дисциплину и иерархию.

Влияние общества

Исторический опыт, географическое и геолингвистическое по­ложение, физиология и внешность, инстинкт выживания — все соединяется, чтобы создать систему убеждений и ценностей, которые будут поддерживать и удовлетворять ожидания и по­требности данного общества (см. рис. 18). Основанное на этих влияниях и верованиях воздействие общества и его культуры на своих членов осуществляется и закрепляется из поколения в поколение до тех пор, пока почитаемые ценности будут обеспе­чивать выживание и успех. Дети и молодежь учатся у своих родителей, преподавателей, сверстников и старших. При этом. однако, у отдельной группы населения возникают какие-то осо­бенности, которые постепенно расходятся с особенностями других групп. Сначала люди удовлетворяют базовые потреб­ности — в пище, жилище и безопасности от хищников. Затем переходят к социальным, экономическим и военным задачам. Исторические события могут изменить традиционное направле­ние развития культуры. Например, японские самурайские тра­диции, дискредитированные в 1945—1946 гг., уступили место растущей воле к успеху в промышленности и торговле.

При любых обстоятельствах, в победе или поражении, в процветании или упадке, общество нуждается в организации, адаптации и перестройке согласно внешним воздействиям и собственным целям. Культурные группы имеют удивительно разнообразные самоорганизацию и представления о таких поня­тиях, как авторитет, власть, сотрудничество, цели, результаты и удовлетворение.

Личное и коллективное лидерство

Понятие " организация" автоматически предполагает лидерство, а значит и лидеров — людей, наделенных властью и устанавли­вающих правила для данной системы. Существует множество исторических примеров лидерства, которое осуществлялось той или иной личностью: Александр Великий, Тамерлан, Людо-

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ

вик XIV, Наполеон, королева Елизавета I, Жанна д'Арк — наи­более яркие из них. Другие деятели, столь же знаменитые и могущественные, но менее деспотичные (Вашингтон, Бисмарк, Черчилль) правили и действовали с молчаливого согласия поли­тиков. Парламентское правление, введенное в Великобритании в начале XVII столетия, положило начало новому типу коллек­тивного лидерства на уровне правительства, хотя на региональ­ном, локальном и племенном уровнях оно существовало в тече­ние многих веков. Минойское коллективное правление — один из наиболее ранних примеров, о котором нам известно, — сти­мулировало появление подобного типа лидерства в греческих городах-государствах, а позднее в Риме. На другом полуша­рии схожих традиций придерживались народ майя и североаме­риканские индейцы.

Мир бизнеса также дал ряд выдающихся лидеров. Форд, Рокфеллер, Аньжелли, Берлускони, Барневик, Джилленхаммер, Якокка, Дженин, Мацусита и Морита — некоторые из них. Сегодня лидерство и власть разделяют советы директоров и исполнительные комитеты.

Подход культурной группы к структурированию своих про­изводственных и коммерческих предприятий, а также организа­ций других типов обычно в определенной степени отражает принцип, по которому строится она сама. Основные вопросы, требующие ответа: как организуется власть? на чем она осно­вана? Западный и восточный ответы на эти вопросы значи­тельно различаются, но и на самом Западе соседствуют пора­зительно различные варианты организации власти. Например, между французскими и шведскими компаниями удивительно мало общего, а немцы и австралийцы придерживаются диамет­рально противоположных взглядов на сами основания власт­ных отношений.

Как правило, организации создаются лидерами, будь то лидерство деспотичное, индивидуальное или коллективное. Лидерство осуществляется двумя способами — системой функ­ций и ориентацией на задачу. Система функций основана: на статусе лидера (лидеров), порядке подчинения, стиле руковод­ства, мотивации служащих и языке менеджмента, используе­мом для ее формирования. При ориентации на цель лидерство

Рис. 18. Факторы, определяющие организацию общества

должно быть направлено на решение проблем, должно разраба­тывать стратегии, создавать некоторые формы трудовой этики, устанавливать нормы производительности, распределять зада­чи и обозначать временные рамки.

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ 105

Менеджеры в моноактивных культурах будут демонстриро­вать и приобретать технические умения, опираться прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они будут ориен­тироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внима­ние своих подчиненных на непосредственной задаче и результа­тах. Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, по­лагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмо­циональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столь­ко времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

В реактивных культурах лидеры также ориентированы на людей, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим уме­нием создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многосло­вии. Они хорошо знают свою компанию (проведя в ней годы, переходя из отдела в отдел); это наделяет их равновесием — способностью реагировать на сплетение воздействий. Они патерналисты.

Так как в разных обществах существуют разные ценности и взгляды на жизнь, представления о лидерстве и организации неизбежно обусловливаются культурой (см. рис. 19). Власть может быть основана на успехе, богатстве, образовании, харизме или происхождении. Корпорации могут иметь вертикальную, горизонтальную или матричную структуру и строиться согласно религиозным, идеологическим или правительственным сообра­жениям и требованиям. Нет двух культур, которые смотрели бы на сущность власти, иерархию или оптимальную структуру одинаково. Международное влияние и опыт будут подсказывать множество норм, логических объяснений и шаблонов, но они неизменно будут вытесняться, причем за короткий срок, непо­колебимыми местными представлениями о человеческих ценно­стях и правилах взаимодействия.

Рис.19. Стили лидерства

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ 107

Различные представления о статусе, лидерстве и об организации

ГЕРМАНИЯ

Немцы верят в то, что миром правит Ordnung¹ где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рас­считанном на то, чтобы достичь максимальной эффективно­сти. Импульсивному испанцу, импровизирующему португальцу и задушевному русскому трудно представить себе немецкий Ordnung во всей его чистоте и симметрии. По своей сути это немецкое понятие, которое превосходит своим теоретическим совершенством даже прагматичную и четкую цель американцев, британцев, датчан и скандинавов.

Немцы, поскольку они верят в простую научную истину, уверены в том, что настоящего Ordnung'а можно достичь, если достаточные для этого правила, постановления и процедуры будут строго соблюдаться. В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опыт­ными, проверенными управляющими. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Стар­шие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархиче­ской лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с про­должительностью службы и с приписываемой человеку муд­ростью, так же как и с формальными подтверждениями квали­фикации и уровнем образования.

¹ Ordnung — порядок (нем.).

Иерархия и консенсус

Тем не менее немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структу­ры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, успешность которой доказана для всех, Мало кто из младших служащих оспаривает правила. Хотя в немецком законодательстве есть соответствующая защита для персонала, не согласного с руко­водством, большинство немцев комфортно чувствуют себя в жестких рамках, раздражающих американцев и англичан. У немцев приветствуется четкая инструкция: они знают, какое положение занимают и чего от них ждут, и бывают рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со своим персона­лом в соблюдении процедур. Они работают по многу часов, сами подчиняются правилам и, хотя обычно ожидают беспрекослов­ного подчинения, исповедуют необходимость честной игры.

При ориентации на цель стратегии действия подчинены не­мецким базовым ценностям. Отношение ко времени сходно с

американским: встречи начинаются минута в минуту, догово­ренности о встречах неукоснительно соблюдаются, об опозда­ниях следует предупреждать по телефону заранее, время линейно и не должно растрачиваться попусту. Деловая этика считается чем-то само собой разумеющимся, и, хотя рабочее время персо­нала не слишком продолжительно и часто предоставляются от­пуска, немецкая одержимость завершением цепи действий озна­чает, что проекты обычно выполняются в установленные сроки. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равными по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Герма­нии как в бизнесе, так и в частной жизни. Не многие немецкие компании публикуют свои количественные данные, делая их открытыми для всего общества или даже для своих служащих.

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ 709

Работая вместе с немцами

Представители романских и некоторых англосаксонских наро­дов часто испытывают определенные затруднения при работе или заключении сделки с немцами в связи с относительно жесткими рамками правил, в которых действуют немецкие компании.

Успешное сотрудничество с немцами предполагает уважи­тельное отношение к их основным ценностям. Во-первых, ста­тус должностного лица должен устанавливаться сообразно с их стандартами. Эффективность и результаты в конечном счете будут признаны, но иностранец обязан иметь соответствую­щую формальную квалификацию, чтобы произвести первое впечатление. Немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе каждые четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Пунктуальность и аккуратность лежат в основе всего- Поспевайте на встречи первым, избегайте неряшливости и неопрятности во внешнем виде, поведении и мыслях. Прото­кол всегда ведется, ибо немцы его читают, так же поступайте и вы. Подробно ознакомившись с правилами и процедурами, принятыми в организации, вы и сами должны отдавать твердые и недвусмысленные распоряжения. Если вы хотите, чтобы нечто было написано черными, а не синими чернилами, вам следует

сказать об этом прямо. Немцы любят содержательность, деталь­ность и ясность — они ненавидят недоразумения.

Во всех случаях рекомендуется стремиться к консенсусу, хотя никто не собирается капризничать. Согласие достигается разъяснением и оправданием, а не убеждением и открытой дискуссией. Каждый участник вносит свой вклад в обсуждение, но не спорит с начальством слишком энергично и уж конечно не ставит под сомнение его решение.

Условия иерархии требуют, чтобы вы точно знали, кто есть кто в системе подчинения; вам также следует знать свою сту­пеньку. Вопреки убеждению иностранцев руководители-немцы обращаются к подчиненным, не повышая голоса. Немецкая прямота позволяет вам указывать на то, что делается непра­вильно, или на совершаемые ошибки. Если эта критика носит ясный, конструктивный характер и высказана, чтобы помочь,

обычно она воспринимается легко. Если вы делаете это слиш­ком тонко, вашу критику могут и вовсе не заметить.

В сложных ситуациях за подчиненными следует наблюдать, оказывать им помощь, давать советы, инструктировать, контро­лировать. Если о помощи не просят или, быть может, не нужда­ются в ней, выполнение задачи не должно прерываться. В Герма­нии восхищаются спокойной целеустремленностью, так что не пытайтесь делать шесть дел одновременно. Ничего не оставляйте недоделанным. Если вы напряженно работаете, покажите это;

легкомысленный подход к делу может быть неправильно понят.

Наконец, коммуникация здесь имеет вертикальный, а не гори­зонтальный характер. Вам не стоит ходить по компании, чтобы поболтать с людьми вашего уровня в других отделах. Большинство ваших деловых идей следует сообщать или вашему непосредст­венному начальнику, или непосредственному подчиненному. Президент не станет слушать вас, как бы приветливо он вам ни улыбался, до тех пор, пока вы не станете вице-президентом.

ФРАНЦИЯ

Французская деловая культура более автократична, чем немец­кая, хотя это и не всегда очевидно с первого взгляда. Немецкие компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на " ты" и часто похлопывает их по плечу. Однако это поведение так же обманчиво, как частое облачение в спецодежду президентов японских компаний, по­сещающих предприятия.

Красноречие

Статус французского президента компании определяется его происхождением по рождению, возрастом, образованием и про­фессиональной квалификацией, причем особое внимание уде­ляется его ораторскому мастерству и владению французским языком. Предпочтение отдается тем, кто закончил Ecole normale

superieure — элитарное заведение, более престижное, чем любой французский университет. Французские менеджеры и сами не что иное, как элита, — квалифицированные универсалы (cadres), которые знакомы со всеми аспектами или с большей их частью своего бизнеса или деятельности своей компании,

способные в случае необходимости заниматься производством. организационными процедурами, вести переговоры, маркетинг, решать кадровые вопросы и работать с бухгалтерскими систе­мами. Они уступают по специализации американским и английским управленцам, но в целом обладают более широким круго­зором и впечатляющей хваткой в понимании многих проблем, стоящих перед их компанией.

Французский лидер

Французская история богата великими вождями, которым не­редко удавалось завоевывать (часто едва ли оправданное) дове­рие нации. Наполеона и маршала Петена вспоминают чаще за их героизм, чем за поражения; Людовик XIV, Жанна де Арк, Шарль де Голль, Андре Мальро были харизматическими лично­стями, которые возбуждали французскую любовь к плюмажу (panache), взламывая окружающую их посредственность и обы­денность. Во французской культуре конечный успех менее важен, чем коллективный подъем национального энтузиазма — азарт погони или крестового похода. Французские неудачи все­гда овеяны славой (в этом можно удостовериться на примере Наполеона Бонапарта).

Тогда как немецким менеджерам ошибки прощаются с тру­дом, а в США управленцев за потерю денег просто выгоняют с работы, во французских компаниях к грубым ошибкам менедж­мента относятся с большой терпимостью. Так как управление во многом персонализировано, менеджер ежедневно принимает множество решений и ожидается, что немалая их часть окажется ошибочной. Гуманистические тенденции французской и других романских культур закрепляют точку зрения, согласно которой человеческая ошибка должна быть предусмотрена и учтена за­ранее. Управленцы (cadres) несут ответственность за те свои

решения, которые они принимают лично, но маловероятно, что в случае провала от них будут ждать ухода в отставку. Если они имеют подходящий возраст и опыт, а также обладают безупреч­ными профессиональными качествами, их смещение было бы не только бессмысленным, но и равнозначным удару кинжалом в сердце системы. Для французов выполнение непосредственных задач вторично по отношению к сложившейся репутации ком­пании и ее общественно-политическим устремлениям. Чрезвы­чайно органичный характер французского предприятия предпо­лагает взаимозависимость, терпимость друг к другу и сотруд­ничество между его участниками, равно как демонстрацию веры в (осмотрительно) назначенного руководителя. Французские менеджеры, которые " наслаждаются искусством управления", со своей стороны ориентированы на то, чтобы отличиться в работе, а со стороны подчиненных стимулируются большими надеждами, возлагаемыми на них.

Общественная роль

Эти ожидания порождают патерналистские установки среди французских менеджеров, напоминающие установки японских, малайзийских и других дальневосточных управляющих. В слу­чае с французами эмоции являются серьезным фактором, по­этому менеджеры и руководители отделов вникают в личные и жизненные проблемы своего персонала. В дополнение к своей коммерческой роли в компании французские управленцы рас­сматривают себя как лидеров, имеющих вес в обществе. В самом деле, менеджерская элита считает, что она содействует росту благосостояния самого государства. Среди стран с наиболее развитыми экономическими системами только Япония осущест­вляет больший контроль за бизнесом, чем это делает Франция. Французский протекционизм уходит корнями в XVII в., когда подъем торговли и рост экспорта рассматривались как естест­венные последствия французских военных успехов. Современ­ные французские компании, такие, как Rhone Poulenc, Aerospatiale, Dassault, Elf Aquitaine, Framatome, Renault и Peugeot, считаются символами французского величия, и государство

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ

" о них печется". Подобное положение дел существует в Япо­нии и до некоторой степени в Швеции.

Престиж и высокое положение, которое занимает француз­ский менеджер, не остаются без негативных последствий как для предприятия, так и для национальной экономики. Вследст­вие концентрации власти вокруг исполнительного директора мнение опытных управленцев среднего звена и технического персонала (часто тесно связанного с клиентами и рынком) не всегда имеет тот же вес, как в англосаксонских и скандинавских компаниях. Действительно, французские менеджеры подолгу

обсуждают проблемы вместе со своим персоналом, часто рас­сматривая все их аспекты до мельчайших деталей. Однако ре­шение обычно принимается единолично и не всегда имеет под собой достаточные основания. Если взгляды директора заранее известны, изменить их непросто. Более того, высший менедж­мент заинтересован не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и об­ществе. С другой стороны, его контакты и связи в высших кру­гах могут выходить за рамки необходимого в конкретном случае взаимодействия. В беседе со мной один шведский управляю­щий, работавший на французскую компанию, был потрясен скрытностью побуждений, которыми руководствуются фран­цузские менеджеры высшего звена. Утечка информации ниже определенных уровней иерархии не допускалась. В Швеции власть передается вниз настолько, насколько это возможно. Во Франции, где контекст играет важную роль, менеджеры убеж­дены, что их подчиненные сами знают, что следует делать, — логика сама проявит себя.

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

Феодальное, а также имперское происхождение статуса и ли­дерства в Англии до сих пор заметно в некоторых сторонах британского менеджмента. С тех пор как Великобритания за­нимала доминирующее положение в индустрии и коммерции, миновало столетие, однако в национальном сознании англичан по-прежнему живо горделивое воспоминание о том, как они

правили территорией в 15 млн. кв. миль на пяти континентах. Лучшие молодые люди получали заморские назначения, с тем чтобы набраться там опыта и подготовиться к роли лидера. Именно англичане, ирландцы и шотландцы стали главной опо­рой общества в США, создав мощь, которая воплотилась затем в экономическую гегемонию.

В Великобритании сохранилась сословная система и статус все еще определяется в некоторой степени на основании про­исхождения, титула и фамилии. Едва ли можно сомневаться в том, что эта система постоянно развивается в направлении меритократии¹. Появление многочисленного среднего класса,

а также усилия левых и центристский, политиков, возможно, по­ставят когда-то английский эгалитаризм в один рад с американ­ским и североевропейским. Тем не менее следует отметить, что и ныне многие черты английского менеджмента несут на себе печать старины.

Описывая британских менеджеров, можно сказать, что они дипломатичны, обладают чувством такта, спокойны, нефор­мальны, рассудительны, готовы прийти на помощь, стремятся к компромиссу и стараются быть честными. Они также считают себя изобретательными и при случае способными всесторонне рассмотреть проблему. Они полагают, что в ведении дел им присущи изящество, шик, юмор, остроумие, красноречие и самообладание. Они отличаются английским пристрастием к дебатам и рассматривают встречу скорее как повод к поиску согласия, чем как возможность отдавать распоряжения.

Твердость и ограниченность

Для английской деловой культуры характерен внешний лоск, который едва ли встретишь в таких странах, как Канада, Авст­ралия, Германия, Финляндия и США. Под небрежной утон­ченностью и изяществом подхода скрыты глубокие черты

¹ Меритократия (от лат. meritus — достойный и греч. kratos — власть) власть, основанная на заслугах.

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ 115

прагматизма и безжалостного расчета- Если предоставляется возможность, британские менеджеры могут быть такими же изворотливыми и безжалостными, как их суровые американ­ские кузены, но менее явно и с обезоруживающей манерой держаться безукоризненно. Подчиненные ценят их готовность к спору и стремление к компромиссу, но предвидят также оп­ределенную хитрость и притворство. Кодексы поведения в английской компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Другие проблемы возникают, когда английские управленцы высшего звена имеют дело с европейскими, американскими и восточными бизнесменами. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые в конечном счете мешают им понять ценности других людей, отличающиеся от их собственных.

Высокомерие в отношении языка

На международных встречах британские делегаты часто отли­чаются манерой держаться, шармом и красноречием, но часто уезжают обратно, мало чему или вообще ничему не научившись у своих более удачливых торговых партнеров. Поскольку такие конференции обычно проводятся на английском, поскольку анг­личане легко одерживают верх в словопрении; к несчастью, это только увеличивает их языковое высокомерие, Одна гигантская немецкая страховая компания купила целиком, " с потрохами", довольно крупную британскую фирму. Хотя почти все управ­ляющие высшего и среднего звена немецкой компании владели разговорным английским, менеджерам английской фирмы было рекомендовано приобрести навыки владения немецким для того, чтобы пользоваться им в бытовых ситуациях. Это распоряжение было отдано в форме приказа, но за два года ни один из управ­ляющих британской фирмы так и не взял хотя бы одного урока немецкого.

ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ.

Недавно я провел несколько кросс-культурных семинаров с менеджерами одной английской автомобильной корпорации, управление которой перешло к немецкому гиганту автоиндуст­рии. Немцы, посещавшие занятия, несмотря на то, что они испы­тывали некоторые трудности с терминологией, увлеченно при­слушивались к замечаниям о британской психологии и куль­турных обычаях. Английские участники, за одним или двумя исключениями, лишь время от времени с вниманием относились к описанию немецких качеств, почти ничего не записывали, неоправданно дерзко отзывались о роли Германии в Европе и полагали, что население и валовой внутренний продукт обеих стран приблизительно одинаковы! Только один англичанин говорил по-немецки, и то на очень скромном уровне.

Спокойный подход к задачам

Что касается ориентации на задачу, то британские менеджеры здесь преуспели больше. Их нельзя назвать яростными сторон­никами пунктуальности, но трата времени попусту не носит массового характера в английских компаниях, и персонал гор­дится тем, что выполняет задачи до конца и в срок. Британские менеджеры покидают рабочие места в 5 или в 6 часов вечера, как и их подчиненные, однако часто берут работу на дом. Что касается стратегий, то управленцы в целом уравновешивают краткосрочное и долгосрочное планирование. Временные не­удачи не осуждаются чрезмерно, и существует не много таких обстоятельств, которые заставляли бы делать быстрые деньги. Поощряется и часто удается работа в команде, хотя само собой разумеется, что индивидуальное соперничество может быть жестким. Нельзя назвать чем-то необычным прямые связи между менеджером и отдельными служащими, особенно теми, к кому он благосклонен или кого считает умным и передовым сотрудником. Порядок подчинения соблюдается менее строго, чем в германской и французской фирмах. В целом организация придерживается протестантской трудовой этики, однако по­следняя должна соблюдаться на фоне ровной и неторопливой деятельности и традиционной уверенности в себе. Контраст с

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ 117

непосредственностью и напористостью американского менедж­мента поистине поразителен, принимая во внимание общность языка, а также англо-кельтские корни бизнеса США.

АМЕРИКА

Ментальность ранних американских колонистов определялась пуританской трудовой этикой и правом на собственное мнение. Это была англосаксонско-кельтская, североевропейская культура, но сама природа и бескрайность территории вместе с обретением независимости вскоре вызвали к жизни тот " дух первопроходца", который отличал американский образ мысли с конца XVIII в.

Пустующие земли Америки были предпринимательской мечтой. Бескрайние просторы дикой природы означали неогра­ниченное богатство, которое можно было сколотить, не отбирая его у других, если двигаться достаточно быстро. В Новое время только Сибирь предоставляла подобные возможности.

Характер такого соревнования вскоре породил американские ценности: самыми главными из которых были динамичность, умение действовать самостоятельно и в собственных интересах;

суровость природы заставляла полагаться только на себя, быть жестким и готовым к риску; упорно добиваться того, на что пре­тендуешь, и не отказываться от того, чем владеешь, быть агрес­сивным по отношению к чужакам-соседям; считалось, что успех ждет каждого, кто не лишен инициативы и таланта; неудача — это еще не полный провал, всегда есть земля и возможности;

разрыв связей с прошлым означает, что наиболее важное значе­ние приобретет ориентация на будущее; к переменам следует относиться оптимистически, так как прошлое было малоутеши­тельным; опыт ига королевской власти и ее свержение породили недоверие к верховной власти.

Американские менеджеры символизируют собой жизнеспо­собность и отвагу страны свободного предпринимательства. В большинстве случаев они сохраняют дух первопроходцев: они решительны, агрессивны, ориентированы на цель и действие, самоуверенны, энергичны, оптимистически смотрят на жизнь, готовы к переменам, привыкли достигать намеченного тяжелым

трудом, всегда готовы сняться с места и принять решение. Они способны работать в команде и быть носителями корпоратив­ного духа, но личную свободу ценят больше, чем благосостояние своей компании, и прежде всего их интересует успех в карьере.

Статус, основанный на долларе

Ввиду своего бунтарского прошлого американцы неохотно при­знают социальный статус человека на иных основаниях, чем его зримые достижения. В стране, где отсутствуют традиции ари­стократии (и по существу сформировалось отвращение к ней), деньги стали считаться мерилом прогресса, и очень немногие

американцы дистанцируются от желания разбогатеть. Интеллек­туализм и утонченность как качества лидера в США ценятся меньше, чем в Европе. Лидерство подразумевает умение доби­ваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров.

Поскольку статус определяется почти исключительно на основании личных достижений и жизнеспособности, постольку возраст и старшинство имеют меньшее значение. Американские менеджеры часто молоды, среди них немало женщин, и женщин молодых. На исполнительных директоров возлагается ответст­венность и власть, а затем от них ждут действий. Это им часто удается. То, как долго они удержат в своих руках власть, зави­сит от достигнутых результатов.

Мотивация американских менеджеров и персонала фирмы не столь сложна оттенками, как в европейских и восточных компа­ниях, поскольку обычно обусловлена деньгами. Премии, сдельная оплата, схемы распределения прибыли и рыночные опционы — мотивы, общие для всех. Правда, новые сотрудники часто моти­вированы самим достижением успеха. Решение проблем, нервное напряжение соперничества и шанс продемонстрировать уме­ние решительно действовать удовлетворяют ожидания многих молодых американцев. Тем не менее в отличие от европейцев и жителей Азии они нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя.

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ 119

Четкий порядок действий

В рамках организации ярый индивидуализм американского об­щества в деловой жизни строго контролируется четкими проце­дурами и канцелярской работой. Американским менеджерам доз­воляется самостоятельно принимать решения, особенно в -загра­ничных командировках, но при этом они должны соответствовать корпоративным правилам. Тот факт, что молодые американцы нуждаются в постоянной оценке, означает, что они находятся под постоянным наблюдением. В немецких компаниях персонал регулярно контролируется, однако старший менеджер там нико­гда не стоит над душой. В США менеджер снует туда и обратно по офису, делясь информацией и вдохновением со своими подчи­ненными (" Представляешь, Джек, у меня только что появилась потрясающая идея! "). Повсеместно используются докладные за­писки, директивы и письменные предложения. Нажим акционеров делает обязательными ежеквартальные отчеты и регулярные про­гнозы. Внимание сконцентрировано на конечном результате.

Американцев могут быстро нанять и столь же быстро уво­лить (часто без компенсации). Быть уволенным не значит опо­зориться (" Дело не пошло, нам придется вас освободить"). Талантливых зазывают на другую работу и в другие компании. В американском бизнесе очень мало места для сентименталь­ности. Дело ставится выше личных чувств. Если цифры обнаде­живают, вы можете иметь дело с самим дьяволом. Сделка с другом едва ли имеет смысл, если не приносит выгоды. Бизнес основан на пунктуальности, правильных числовых выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании тех­нических деталей. Время — деньги, поэтому во время перего­воров американцы проявляют нетерпение, если европейцы за­держиваются на деталях или если восточные партнеры не торо­пятся раскрывать свои карты.

Европейцев, напротив, раздражают американская нефор­мальность и упрощенческий подход, ориентированные исключи­тельно на материальные интересы. Восточные культуры насто­роженно относятся к сутяжническому характеру американского бизнеса. Две трети общего количества адвокатов в мире — аме-

риканцы; это хорошее предупреждение для членов тех обществ, в которых решают споры полюбовно и верят в продолжитель­ные гармоничные отношения с деловыми партнерами.

ШВЕДЫ

Шведское представление о лидерстве и управлении значительно отличается от других европейских моделей и подробно разби­рается в гл. 20. Как и само шведское общество, предприятия там по своей сути " демократичны", хотя большая часть шведского капитала находится в частных руках. Менеджеры тысяч сред­них и даже крупных фирм достигли управленческого успеха за счет искусства держаться в тени, однако крупные мультинациональные корпорации вырастили также нескольких извест­ных управляющих, которых по праву можно назвать одними из самых дальновидных руководителей в деловом мире, таких, как Карстедт, Гилленхаммер, Веннергрен, Барневик, Карлсон, Валленберг, Шведберг.

Современный шведский эгалитаризм имеет глубокие куль­турные корни. Хотя в истории Швеции некоторые монархи, такие, как Густав I Ваза и Карл Великий, были деспотичными личностями, шведские короли, подобно датским и норвежским, придерживались традиционно демократических принципов на протяжении многих столетий, несомненно помня о древнем ритуале викингов, когда воины передавали по кругу рог с вином (или огромную чашу) и каждый должен был сам решить, сколь­ко он может выпить: не настолько мало, чтобы вызвать презре­ние, и не настолько много, чтобы лишить напитка других.

РОМАНСКИЕ НАРОДЫ

Деловые культуры Италии, Испании и Португалии описаны в последующих главах. В романских странах Европы, как и в Южной Америке, в качестве стандарта выступает французский менеджмент, где власть сосредоточена в руках исполнительного директора. В средних компаниях исполнительный директор часто является владельцем предприятия; даже в очень крупных

СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ

фирмах структура организации может зависеть от фамилии или личных связей: сыновья, племянники, двоюродные братья и близкие друзья семьи занимают ключевые посты. Повсеместный непотизм приводит к тому, что деловым партнерам часто при­ходится сталкиваться с молодыми людьми, имеющими большое влияние на принятие решений Делегации на переговорах нередко могут состоять из владельца компании, сопровождаемого своим братом, сыном, кузеном или даже внуком. В большинстве слу­чаев, хотя и не всегда, женщины к переговорам не допускаются.

Статус служащего основывается на возрасте, репутации, а также часто на богатстве. Управленческая культура носит авто­кратический характер, особенно в Португалии, Испании и Юж­ной Америке, где семейные деньги нередко передаются по пря­мой линии. В Бразилии, Чили и в крупных производственных компаниях Северной Италии развивается меритократия, однако служащие романских стран в основном охотно и доверчиво подчиняются своим менеджерам.

Задачи определяются наверху, стратегии и успех в значи­тельной степени зависят от связей в обществе и министерствах, а также взаимовыгодного сотрудничества между властвующими семьями. В романских странах, как в арабских и восточных, ко­леса коммерции смазываются знакомством с нужными людьми. Оно помогает везде, но особенно большое значение имеет в та­ких обществах, в которых прагматичному, быстрому заключению сделок, основанному только на понятиях благоприятной возмож­ности, технической выполнимости и выгоды, предпочитается соглашение, построенное на межличностных