Мешают говорящему легко думать вслух. Характеризующийся

малым количеством омонимов (в отличие от китайского, напри­мер) и прозрачной словообразовательной системой, этот язык особенно подходит для отдачи четких приказаний. Почти по­стоянное употребление формы Sie (вы) в деловых документах совпадает с ожиданием подчинения и усиливает иерархический характер коммуникации.

Когда же необходимо воодушевить служащих, немецкий может показаться менее гибким, чем искрометный американ­ский английский. Из-за ограничений, накладываемых падежными окончаниями, говорящим по-немецки трудно прервать или из­менить фразу на ее середине. Они строят свою речь исходя час­тично из рода подлежащего, частично из морфологии, находясь

¹ В современной культурологии принято деление культур на низкокон­текстуальные и высококонтекстуальные в зависимости от степени влияния культуры на поведение индивида, его " оглядки" на нормы, традиции и т. п,

ПРЕОДОЛЕВАЯ ПРОПАСТЬ НЕПОНИМАНИЯ 159

Рис. 42. Немецкий

в оковах прагерманской структуры фразы. Поскольку глагол стоит на последнем месте, собеседнику приходится внимательно слушать до конца, чтобы уловить смысл целиком. Длина и слож­ность предложений прямо связаны с немецкой склонностью не доверять простым высказываниям. Жаждущие информации нем­цы —лучшие слушатели в мире: сам язык обязывает их к этому.

Американский английский

В США менеджер представляется если не героем, то уж во вся­ком случае в положительном и благожелательном свете, как один из тех, кто ответствен за быстрое развитие нации и сферы ком­мерческих услуг. Это молодой, сильный, кипучий народ, и его язык отражает национальную энергию и энтузиазм. Американцы преувеличивают, чтобы упростить; неторопливые бритты считают, что они перегибают, но в США живые клише весьма ценятся.

Часто проявляемая склонность к гиперболам, преувеличе­нию шансов на успех, завышенным целям или планам и т. п. позволяет американским менеджерам " заводить" своих подчи­ненных, заставляя их работать дольше и быстрее приносить желаемый результат. Американские продавцы ничего не имеют против такого подхода, поскольку сами привыкли " навязывать товар". В работе им помогают грубая речь, уловки, саркастиче­ские замечания и колкие остроты — в американском англий­ском все это представлено в богатом ассортименте.

160

Рис. 43. Американский английский

Постоянное использование глагола get¹ позволяет отдавать более ясные и прямые приказания: вы рано встаете, принимае­тесь за что-то, добираетесь к месту назначения первым, обслу­живаете клиента, получаете заказ — понятно²? Большое ко­личество неологизмов в американском английском, свободно употребляемых менеджерами, создает впечатление, что они идут в ногу со временем, склонны к афоризмам, веселы и демо­кратичны.

Британский английский

В Великобритании язык обладает совершенно другими качест­вами и, как инструмент управления, гораздо более изощрен. Представители английского персонала, которые выходят из себя от американских преувеличений и грубой речи, предпочитают версию английского, в которой отразились их традиционные черты — сдержанность и неторопливость. Менеджеры руково­дят подчиненными с помощью дружеской светской беседы, юмора, осторожной постановки целей и неопределенности при установлении сроков. Здесь не приходят на работу минута в ми­нуту и не работают по часам. Различные виды юмора, сущест­вующие в Великобритании, позволяют управленцам шутить, хвалить, менять направление, журить, делать намеки и критико­вать по мере необходимости. Они могут иронизировать и над собой. В любом случае ирония — сильный инструмент.

Чрезвычайно употребительный и многозначный в английском языке глагол с основным значением " получать", " становиться". Во всех этих предложениях употребляется get.

Рис. 44. Британский английский

И британский и американский английский язык — прекрас­ное средство мозгового штурма благодаря богатству словарного запаса, обилию двусмысленностей, нюансов и возможности придумывать слова на ходу. Американские руководители и служащие часто пользуются в повседневной практике деловой терминологией, которую никто не понимает полностью, но ко­торая, восхищая своей новизной, объединяет их в поклонении инновациям. Британцы, наоборот, избегают неологизмов, часто предпочитая расплывчатые старомодные фразы, которые порой обрекают их на вялость мышления. В результате дело доводится до конца с грехом пополам, чем и знамениты англичане.

Иностранцам трудно следить за ходом их мысли, так как они слышат закодированные сообщения. Американцы и немцы кри­тикуют прямо и грубо; английская критика как бы случайна и косвенна по характеру. Когда же английские менеджеры хвалят, можно подумать, что они выносят приговор. Если они убеждают, то стараются казаться спокойными. Договариваясь о проекте, они делают это в небрежной манере. Если же они непреклонны, то изо­бражают повышенную предупредительность и даже сердечность.

Японский

Между британским и японским языками менеджмента есть не­которое сходство, несмотря на то что в сравнении с фундамен­тальной и неизменной уклончивостью японского стиля англича­не кажутся беспристрастно мыслящими людьми! И все же у них есть что-то общее — отвращение к " раскачиванию лодки".

Сдержанный критицизм британских менеджеров, их колкий юмор при критике, явная рассудительность, с которой они все­гда изъясняются, — все это ловкие приемы, имеющие целью сохранение гармоничных отношений в своей команде. В Япо­нии стремление к гармонии столь сильно, что берет верх над ясностью и даже над правдой.

Японские менеджеры не отдают приказов, они лишь наме­кают на то, что должно быть сделано. Язык специально приспо­соблен для этого. Его структура, в которой подчиненные пред­ложения обычно предшествуют главному, неизменно излагает основания принятого решения прежде, чем оно формулируется.

Рис. 45. Японский

" Сдать отчет за сентябрь к 17.30" по-японски звучит так:

" Сегодня 10 октября, не правда ли? Наш проверяющий еще не затребовал отчет за сентябрь. Я не удивлюсь, если он появится завтра. От него всего можно ожидать..." Настоящий приказ ни­когда не отдается — в нем нет нужды, так как персонал уже спешно просматривает свои книги учета.

В японском языке существуют внутренние механизмы, ока­зывающие глубокое влияние на слушателя. Всеобщая обяза­тельная вежливость создает климат, при котором кажется, что подчиненные тихо и мирно получают советы в самой почти­тельной форме. Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушность. На самом же деле у них нет выбора, так как их коммуникативная иерархия уже установлена в соот-

ветствии со статусом менеджера, определяемым его универси­тетской степенью и стажем работы на фирме. Иерархические отношения подкрепляются, кроме того, почтительными форма­ми обращения. Строгая нормативность ответов подчиненных на замечания менеджеров замыкает логический круг указание— усвоение — подчинение.

Другими средствами японского языка, к которым прибегают менеджеры для наставления и ориентации сотрудников, являют­ся страдательный залог, используемый для достижения сверх­вежливости; безличные глаголы, с помощью которых избегают прямого порицания: а в некоторых случаях и молчание, ясно указывающее подчиненному, каково мнение его начальника. Косвенная речь в Японии не пользуется популярностью, по­скольку японцы разделяют убеждение, что все личные беседы конфиденциальны и их содержание не должно передаваться дру­гим; и действительно, их язык не имеет форм косвенной речи.

Французский

Французские менеджеры живут в совершенно другом мире. Они беспристрастно прямолинейны в подходе к проблемам и не видят никакой пользы в неопределенности и двойственности.

Французский — это живой, язвительный язык, своего рода словесный танец или интеллектуальная гимнастика, заключаю­щаяся в расставлении всех точек над i с нескрываемым логичным упорством. Он рационален, точен и " безжалостен" в своей ясности.

Французская образовательная система с детства поощряет ясность и красноречивость выражения. В отличие от своих япон­ских, финских или английских сверстников французские дети редко подвергаются осуждению за свою болтливость. Во фран­цузской культуре словоохотливость приравнивается к интеллек­туальности и молчание отнюдь не сравнивается с золотом. Об­разование в лицее, университете и в Ecole normale superieure культивирует умение говорить хорошо, грамматически правиль­но и мастерское владение французской идиоматикой. Француз­ский язык, бесспорно, главное оружие, которым располагают французские менеджеры для осуществления руководства и управ-

164 ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ

Рис. 46. Французский

ления своими сотрудниками. Менее прозрачно изъясняющиеся французы не обижаются. Мастерское владение языком и логи­кой предполагает, по их мнению, мастерство и в управлении.

Другие языки

В странах Персидского залива хороший менеджер — это хоро­ший мусульманин. Речь здесь отличается частыми ссылками на Аллаха и ориентирована на нормативно-дидактический стиль Корана. Следствием этого является дидактичность управления. Присущая арабскому языку риторичность (см. рис. 47) активно используется говорящим для подчеркивания своего чистосерде­чия. Повышение голоса здесь означает не гнев, а неподдельное чувство и увещевательный пафос.

Найгель Холден (Nigel Holden) считает, что русский язык, в котором социальная дистанция передается очень тонко, близок к японскому, гибкому языку управления при налаживании свя­зей с целью обмена информацией. Советские управленцы мало занимались такими вопросами, как лидерство и мотивация труда служащих. Управленческий стиль основывался на угрозах и принуждении, чтобы добиться результатов, требуемых социали­стическим планированием.

ПРЕОДОЛЕВАЯ ПРОПАСТЬ НЕПОНИМАНИЯ

Рис.47. Арабский

То, как русский будет развиваться в качестве языка управле­ния в будущем, зависит от форм обращения по имени и званию и развития таких формальных и неформальных механизмов, которые бы не напоминали подчиненным о принуждении и контроле.

Рис. 48. Русский

Шведский как язык менеджмента опирается главным обра­зом на форму Du (ты) и сухие почтительные выражения, которые ясно относят руководителей к тому же рангу, что и их коллеги, или в худшем случае к primi inter pares¹. Недавно я слышал, как стокгольмский тележурналист, которому было не больше двадца­ти пяти лет, обращался к премьер-министру, употребляя Du.

¹ Primi inter pares — первые среди равных (лат.).

Рис. 49. Шведский

Приведем совершенно другой пример. Так, испанский язык намного более личностен и эмоционален. Обращаясь к подчи­ненным, испанские менеджеры обычно с удовольствием упот­ребляют форму tu, однако напыщенный характер их манеры говорить вкупе с типично испанским пафосом и воодушевле­нием делает это обращение практически необратимым. Испан-

Рис. 50. Испанский

ский язык с его обилием уменьшительных окончаний, богатым словарем и множеством вариантов употребления большинства существительных исключительно подходит для выражения эмо­ций, ласки, оттенков дружеских чувств. Речь испанских менед­жеров основана на эмоциональном содержании. Они уговари­вают, убеждают, льстят, хотят, чтобы вы знали, как они пережи­вают. Их язык дышит теплотой, возбуждением, чувственностью, энтузиазмом, вдохновением и симпатией.

8

ВСТРЕЧА РАЗУМОВ

Встречи бывают интересными, скучными, короткими, долгими или необязательными. Решения, которые приходят легче всего на теннисном корте, после обеда или в коридоре, редко прини­маются на деловых встречах, назначенных специально для этого. Продолжительные переговоры проходят успешно лишь в том случае, если транспорт, размещение за столом, тем­пература в комнате, ленч, перерывы для кофе, обед, вечера в театре, стаканчик перед сном и средства кабельного теле­видения организованы надлежащим образом

Начало

теперь ПРОХОДИТ БОЛЬШЕ ВСТРЕЧ. ЧЕМ РАНЬШЕ. реактивные самолеты позволяют деловым людям отправляться на перего­воры на другой континент и часто возвращаться домой в тот же день. Очень может быть. что в будущем видеоконференции уменьшат число деловых поездок, однако этот способ коммуни­кации тоже один из видов встречи.

А пока рассмотрим, как люди встречаются лицом к лицу в разных странах. По мере того как мы переходим от культуры к культуре, мы замечаем, что переговоры в каждой стране начи­наются по-разному: одни — пунктуально, быстро и по-дело­вому, другие — с болтовни о том о сем, а некоторые встречи вообще даются трудно. На рис. 51 на примере нескольких стран показаны разные старты переговоров.

Немцы, скандинавы и американцы любят сразу брать быка за рога. Они не видят никакого смысла в проволочках. Амери-

168 ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ

Рис. 51. Начало встречи

канцы известны решением дел за завтраком (варварский обы­чай в глазах испанцев). Приступать к обсуждению вопросов с ходу в Англии, Франции, Италии и Испании может показаться некультурным. Гораздо более цивилизованным считается плав­ный переход к обсуждению предмета переговоров после обме­на любезностями, который может длиться от 10 минут до полу-

часа. Англичанин, в частности, едва ли не в смущении указы­вает на то, что пора начинать (" Ну что же, Чарли, я полагаю. нам следует взглянуть на эту стопку бумаг..."). В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которого старший по по­ложению произносит: " Jitzu wa ne... " (" Предметом рассмотре­ния является..."), — в этот момент все склоняют головы и на­чинают работу.

Японские встречи проходят несколько стадий:

• банальное вступление;

• перечень обсуждаемых вопросов (используется формальный язык);

• неторопливое высказывание мнений (на менее формальном языке);

• реакции сторон на точки зрения друг друга (более формаль­ные и не провоцирующие конфронтацию);

• подведение итогов обеими сторонами (формальное).

Переговоры

Многие деловые встречи осуществляются между людьми раз­ных культур, поэтому на подход каждой из сторон к перегово­рам оказывают влияние культурные факторы. Немцы зададут вам все трудные вопросы с самого начала. Вам придется убе­дить их в эффективности своих предложений, качестве товаров и готовности к их поставке. Эти параметры, которые немцы считают своею сильной стороной, они ожидают найти и у вас, как и максимально низкую цену за товар. В первый раз они за­кажут у вас небольшую партию товара, но со временем, когда в вас поверят, заказ станет гораздо крупнее. Французы склонны делать бизнес намного быстрее, но и способны быстро выйти из него. Часто может показаться, что испанцы недооценивают при­готовлений, сделанных вами, чтобы облегчить заключение кон­тракта. Они не вдаются во все детали, зато изучают вас и будут иметь с вами дело только в том случае, если вы им понравитесь и вас сочтут благородным человеком.

В этом отношении на них похожи японцы. Вы должны им нравиться и вызывать у них доверие, в противном случае — никакой сделки. Как и немцы, японцы зададут вам множество вопросов относительно цены, срока поставки и качества, но спросят обо всем этом раз десять. Вам придется запастись тер­пением. Японцев интересует не непосредственно прибыль, а раздел рынка и репутация компании.

Финны и шведы ждут от вас эффективности и новые идеи. Им нравится считать себя идущими в ногу со временем и высо­котехнологичными. Они ожидают увидеть в вашей компании новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство. Деловой подход американцев заклю­чается в том, чтобы побыстрее перейти к обсуждению инвести­ций, бюджетов и прибылей. Они будут торопить вас и заставят подписать пятилетний план.

Бизнесмены малых наций стран с многовековыми торговы­ми традициями, таких, как Нидерланды и Португалия, обычно дружелюбны, легко адаптируются и прекрасно ведут перего­воры. Бразильцы никогда не верят, что первая названная вами цена настоящая, и ждут, что вы сбавите ее позднее, так что вы должны принимать это в расчет.

Говоря кратко, к делу приступают по-разному в соответст­вии с обычаями принимающей гостей страны. Представления о времени и пространстве, протокол — все играет роль. Лишь ко­гда переговоры уже идут полным ходом, открываются глубокие пропасти культурных различий.

Сложившиеся принципы

На протяжении большей части XX в. школы бизнеса, крупней­шие авторитеты менеджмента, торговые консультанты и соци­альные психологи сосредоточивали свои усилия на том, чтобы сделать переговорный процесс если и не наукой, то изощренным искусством: писали научные статьи, проводили семинары, раз­рабатывали и публиковали учебники. В частности, американцы благодаря своим очевидным успехам в развитии техники веде­ния бизнеса, не говоря об их уже десятилетия сохраняемом гос­

подстве в мире торговли, удерживают ведущее положение в разработке и распространении переговорных правил.

Можно было бы допустить, что сегодня установлены отно­сительно неизменные, принятые всеми принципы переговоров. что уже достигнут международный консенсус в отношении того. как партнеры по переговорам должны вести себя во время встреч, через какие фазы эти встречи должны проходить и как определять иерархию целей и задач. Можно было бы предполо­жить, что участники встречи опираются на общие представле­ния (выученные по учебникам) об уловках: о стратегиях торга, об использовании установленных фактических данных, о пози­циях на случай отступления, технике заключения договора, способах обхода ограничений, совмещении основанного на фак­тах, интуитивного и психологического подходов — и что они являются взаимодополняющими игроками в (серьезной) игре, где принятые на международном уровне тактические правила, методики набора очков и укрепления позиций ведут к циви­лизованной договоренности о разделе прибыли. Эти " правила игры" и их успешное применение нельзя признать чем-то не­обычным или редким во внутренних переговорах между пред­ставителями одной культуры. Однако когда в уравнении по­являются межнациональные или межкультурные переменные, это полностью меняет дело. Народы разных культур ведут пере­говоры совершенно по-разному. Однако если информация дос­тупна всем участникам и существует до некоторой степени достаточно общая система коммерческой и теоретической под­готовки, тогда почему это происходит?

Проблемы

Они возникают по двум причинам: из-за недостаточного про­фессионализма участников переговоров, а также из-за кросс-культурных предубеждений.

Когда речь заходит о профессионализме, часто забывают о том, что ведущие переговоры команды редко состоят из профес­сиональных и хорошо обученных специалистов. Хотя к пере­говорам на правительственном уровне сказанное относится в

меньшей мере, на уровне компаний это можно наблюдать по­стоянно. Когда небольшая фирма устанавливает отношения с иностранным партнером, ее очень часто представляют управ­ляющий и его помощник. Компания средней величины, вероят­но, подключит к переговорам директора по экспорту, финансо­вого директора и необходимый технический персонал. Даже крупные компании полагаются на действия управляющего, опи­рающегося, быть может, на технических специалистов высокого класса и финансистов, которые не имеют какого бы то ни было опыта ведения переговоров. Инженеры, бухгалтеры или менед­жеры, руководящие сотрудниками своей национальности, обычно не имеют опыта работы с иностранцами. Столкнувшись с иным складом мышления, они не имеют достаточной квали­фикации для того, чтобы уловить логику, намерение и нравст­венную позицию другой стороны. Часто, обсуждая общее поло­жение дел, менеджеры попусту теряют время, произнося речи один за другим. Это приводит к проблеме кросс-культурной предубежднности.

Кросс-культурная предубежденность

Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей, вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами точно такими же, как у нас. а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же, что и мы, слышат то, что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они поначалу исходят из тех же наив­ных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космо­политическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, под­чиняющихся разным нормам и, конечно, ориентированных на разные цели.

Человечество до определенного момента развивалось оди­наково, и в этом отношении партнеры по переговорам, сидя­щие напротив нас, знают, что мы чувствуем, желаем и думаем. Как и мы, они любят своих детей, приходят в гнев при неспра-

ведливости, боятся сил, которые стремятся их уничтожить, хотят, чтобы к ним хорошо относились, признательны за под­держку и доброту. Средний китаец, немец, японец или амери­канец редко отступают от этого унаследованного образца пове­дения. Этим может определяться степень нашего доверия как в социальной, так и в деловой сфере. Затем мы вступаем в дру­гую сферу — усвоенной национальной культуры. Тут расхож­дения в поведении и взглядах очевидны, и во время встречи нам приходится быть настороже, чтобы не вызвать раздраже­ния или не нанести прямого оскорбления, чтобы факты и аргу­менты были одинаково понятны обеим сторонам, чтобы вовремя ''согласиться с несогласием" просто потому, что представитель другой культуры не может принять нашу точку зрения или даже понять ее.

Национальный характер и переговоры

Уже до начала встречи различия во взгляде на вещи оказывают решающее влияние на предстоящие переговоры. Если взять для примера три группы культур — американскую, японскую и ла­тиноамериканскую, иерархия целей в переговорах будет, веро­ятно, выглядеть так, как показано в табл. 6.

Американцы ориентированы на заключение сделки, по­скольку рассматривают ее как сиюминутную возможность, которую нельзя упустить. Американское процветание было по­строено на быстром использовании возможностей и на получе­нии выгоды, которая рассматривалась как важнейшая реаль­ность. Сегодня ожидание акционерами устойчивых и высоких дивидендов оказывает давление на американских менеджеров, заставляя их заключать сделки сейчас же, чтобы выполнить ежеквартальный план. Для японцев текущий проект или пред­ложение являются чем-то тривиальным по сравнению с судь­боносным решением, которое им предстоит принять относи­тельно того, вступать или не вступать в продолжительные дело­вые отношения с иностранцами. Их интересует смогут ли они

Таблица 6