Динамика объемов реализованной, товарной

продукции и фонда заработной платы насосного завода (%)

Объем продаж на рынке зависит от многих обстоятельств, порой прямо не связанных с трудом персонала. Но объем товарной продукции всегда является продуктом труда работников. Ни для кого на заводе не секрет, хуже или лучше в истекшем месяце шли дела. Персонал всегда знает динамику объема товарной продукции, и он вправе ожидать, что его увеличение благоприятно отразится на фонде оплаты труда. Однако на практике связи зарплаты и продукта труда не наблюдается (кроме рабочих-сдельщиков).

Рынок вознаграждает организацию в зависимости от объема и качества продуктов труда (товаров и услуг). Внутри же организации все или большинство работников вознаграждаются вне зависимости от итогов своего труда, трудового вклада. Система рыночного стимулирования организаций характеризуется неустойчивостью, негарантированностью доходов, а тарифно-окладная система рассчитана на устойчивую и гарантированную зарплату.

Гарантированность зарплаты противоречит негарантированности дохода организации. Налицо явное противоречие двух систем стимулирования труда: внешняя система стимулирования организации имеет явно выраженный рыночный характер, а внутренняя противоречит рыночным принципам, она взята целиком из плановой системы трудовых отношений. В результате, в экономике России усиливается негативное влияние противоречия двух типов стимулирования труда: рыночного и нерыночного. Без разрешения этого противоречия трудно рассчитывать на эффективную экономику в России.

Под рыночным типом стимулирования труда мы понимаем такое стимулирование, при котором фонды зарплаты организации и ее структурных подразделений, а также зарплаты и премии работников зависят от объема реализованной продукции, т.е. от рыночной оценки труда. Под нерыночным типом стимулирования труда мы понимаем такое стимулирование, при котором фонды зарплаты организации и ее структурных подразделений, а также зарплаты и премии работников, не зависят от объема реализованной продукции.

При снижении объема продаж организация не имеет денег, чтобы выплатить работникам даже оклады, тарифные месячные ставки, прямую сдельную зарплату. Однако, при тарифной системе оплаты труда администрация организации обязана все это выплатить. Не имея возможности полностью отдать зарплату, организация выплачивает лишь ее часть. Так возникает задолженность по зарп­лате.

Тарифно-окладная система разделяет коллектив организации на три социальных слоя, различающихся по способу оплаты труда: рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики и " окладники" – руководители, специалисты и служащие. Сдельная оплата труда порождает достаточно сильные стимулы трудиться интенсивно и производительно, так как труд оценивается и оплачивается по его продукту.

Иное положение у двух других социальных слоев. Труд повременщиков измеряется рабочим временем. Такой способ оценки не позволяет учесть различия в интенсивности и качестве труда разных работников, более того, он порождает стремление рабочего как можно меньше за ту же зарплату сделать. По сути дела, такова же оценка труда и у окладников: у них нет внутренних экономических мотивов трудиться напряженно и эффективно. Именно у этих социальных слоев господствует " уравниловка" в оплате труда.

Так традиционная система оплаты труда при­вела к тому, что самый заинтересованный в интенсивной работе социальный слой оказался в полной зависимости от двух других слоев, менее заинтересованных в напряженном труде. Все это нашло отражение в сознании и поведении работников, коллективов, порождая конфликты, недоверие, ослабление мотивации труда, недисциплинированность. Несовпадение экономических интересов трех социальных слоев четко обнаруживается в материалах социологических опросов, которые мы регулярно проводим в организациях.

На Челябинском приборостроительном заводе было оценено отношение к труду трех указанных социальных слоев. Самую высокую оценку получили сдельщики – 73 % опрошенных признали их труд добросовестным, лишь 12 % посчитали, что они работают не в полную силу. Иная картина у повременщиков: только 37 % опрошенных считают их отношение к труду добросовестным, а 36 % признали, что они работают не в полную силу. Самую низкую оценку получили руководители: работают добросовестно – 31 %, не в полную силу – 39 %. Как видим, общественное мнение оценило отношение к труду повременщиков в 2 раза, а руководителей – в 2, 5 раза ниже, чем сдельщиков.

Этим объясняются предложения сдельщиков сократить численность повременщиков, специалистов и руководителей. Так считают 61 % опрошенных сдельщиков, 75% опрошенных руководителей также считают, что нужно уменьшить число повременщиков. В свою очередь, 88% повременщиков предлагают сократить число руководителей и специалистов. Как видим, резервы роста произво­дительности труда в организациях весьма велики. Однако тарифно-окладная система порождает у всех работников стремление не сократить, а увеличить численность персонала: этого требуют бригадиры, мастера, начальники цехов, отделов и т.п. И их можно понять: при добавлении работников трудиться становится легче и фонд зарплаты подразделения увеличивается.

Коренным недостатком действующей на большинстве предприятий системы оплаты труда является отсутствие оценки труда всех категорий работников, кроме рабочих–сдельщиков. Труд рабочих-повременщиков, служащих, специалистов и руководителей не оценивается. Проводимые один раз в несколько лет аттестации отдельных категорий работников оценивают не труд, а трудовой потенциал работников. Здесь же речь идет об оценке эффективности ежемесячного труда персонала. Таким образом, оценка индивидуального труда не проводится. Но если труд не оценен, то единственным принципом распределения зарплаты становится уравнительность, которая порождает трудовую пассивность, стремление как можно меньше работать. Работнику экономически выгодно работать меньше, так как при этом за уменьшающуюся массу труда платят неизменную зарплату, следовательно, «цена» каждой единицы его труда возрастает.

В существующей системе оплаты труда нет оценки коллективного труда. Выше мы уже показали, что фонды оплаты труда практически не связаны с результатами работы предприятия, труд всего персонала организации почти не оценивается. Практика премирования персонала эту общую картину принципиально не меняет. Во- первых, в значительной части организаций вообще нет премирования как такового, в других – это невозможно из-за тяжелого финансового состояния; во-вторых, в организациях устанавливается единый норматив премирования, который не меняется при превышении экономических показателей, взятых за базу премирования. Например, по положению о премировании премия выплачивается в размере 40% к основной зарплате при выполнении плана по производству товарной продукции на 100%. Этот план может перевыполняться на сколько угодно процентов, все равно норматив премии остается неизменным. Фактически во многих случаях премия превратилась в постоянную механическую добавку к основной зарплате, она односторонне и явно недостаточно зависит от итогов работы организации.

С оценкой труда коллективов структурных подразделений организации дело обстоит так же плохо. В лучшем случае оценивается труд коллективов цехов основного производства, для них эта связь прослеживается через положение о премировании. Труд же коллективов подавляющего большинства остальных подразделений вообще никак не оценивается. К их числу относятся подразделения вспомогательного производства (службы главного инженера, главного механика, главного энергетика), а также подразделения управления организации (главная бухгалтерия, финансовая, экономическая службы, служба управления персоналом, административно-хозяйственная служба и т.д.). Таким образом, хоть какая- то оценка коллективного труда осуществляется в лучшем случае для четверти или трети структурных подразделений организации. Следовательно, уравнительное распределение зарплаты становится неизбежным для большинства коллективов подразделений и работников организации. Все это негативно влияет на организационное поведение работников.

Тарифно-окладная система оплаты труда не дает должных стимулов к экономии затрат на производство. Именно поэтому в организациях вынуждены разрабатывать отдельные положения о вознаграждении за экономию разных ресурсов. Работники поставлены в такое положение, что снижение себестоимости продукции непосредственно не увеличивает их текущий доход. Теоретически они знают, что снижение затрат может увеличить прибыль и рентабельность производства. Но вот вопрос: куда возросшая прибыль будет направлена собственниками? Хорошо, если на льготы персоналу, рост технической вооруженности и улучшение условий труда, а если все уйдет на приращение личных доходов топ-менеджеров и собственников? И до тех пор, пока не будет очевидной связь доходов работников с экономией ресурсов, вряд ли они всерьез займутся экономией.

В условиях рынка особо важную роль играют руководители ор­ганизаций (лидер и его команда). Для обеспечения конкурентоспо­собности необходимо, с одной стороны, мобилизовать творческий потенциал и инициативу персонала, а с другой стороны, обеспечить дисциплину. Весьма важно найти оптимальное соотношение инициативы и ответственности работников. Для достижения этой цели в руках руководителей разных уровней должны иметься гибкие и эффективные рычаги воздействия на организационное поведение подчиненных.

Однако в условиях тарифно-окладной системы возможности руководителей в отношении стимулирования труда работников весьма ограничены. Возьмем, например, мастера, у которого в подчинении 10-15 рабочих-повременщиков. Может ли он лично наказать недисциплинированного работника, например, прогульщика? Нет, не может. Чтобы его наказать, надо запросить у прогульщика письменное объяснение, затем написать докладную вышестоящему руководителю, далее информация о прогуле идет по иерархической лестнице и, наконец, доходит до генерального директора. И только он издает приказ о наказании виновного. В конечном счете, накажет не сам мастер, а другой руководитель.

Может ли мастер поощрить инициативного работника? Теоретически – да, практически – нет. Чтобы поощрить работника, мастер должен сам написать письменное ходатайство на имя вышестоящего руководителя и в нем убедительно доказать, что его подчиненный заслуживает премию не 40% к основной зарплате, как все остальные, а, допустим, 80%. И снова информация пойдет до иерархического Олимпа, и только генеральный директор решит этот вопрос. В связи с этим бюрократизмом в организациях практически всегда выдается одинаковая премия большим группам работников, вопрос об индивидуализации премирования даже не ставится. В то же время все работают по- разному…

В таком же положении руководители всех структурных подразделений: начальники служб, отделов, секторов, смен, цехов и т.п. Их возможности экономически стимулировать труд близки к нулю. А административные меры воздействия, как правило, не только не мотивируют, но чаще всего, наоборот, демотивируют работников.

Последнее обстоятельство вызвано наказательным характером применения на практике тарифно-окладной системы. Нормальная система стимулирования труда должна быть преимущественно поощрительной, т.е. поощрения должны преобладать над наказаниями. Психологами давно доказана неэффективность наказаний, они, в основном, понижают трудовую активность работников. И наоборот, поощрения вызывают усиление мотивации труда. Тем не менее, на практике мы сплошь и рядом видим засилье наказаний. В любой организации имеются перечни наказаний, и они активно применяются, и почти нет перечней поощрений. Вопрос о поощрениях подчиненных коллективов и работников ставит в тупик многих руководителей. Зачастую они не сразу понимают, о чем идет речь.

Таким образом, в российской экономике произошел перекос в соотношении поощрений и наказаний в пользу последних. Это обстоятельство наносит заметный урон экономике. Мы полагаем, что наряду с уравнительностью в распределении наказательный характер системы оплаты труда весьма негативно влияет на организационное поведение работников.

В чем сила японской системы оплаты труда? Главным образом - в поощрении всякой инициативы, предприимчивости, творчества всех работников снизу доверху. И если рабочий вносит предложения, которые внедрить нельзя, ему объясняют, почему нельзя, и поощряют. Поощряют за то, что он задумался об эффективности производства.

Практика работы российских предприятий прямо противоположна. По сути дела, в организациях действует негласный принцип: инициатива наказуема. Подтверждений этому принципу «несть числа». Рабочий дома, в своем гараже одновременно слесарь и механик, сварщик и маляр, творит чудеса со своим «жигуленком». Но как только он переступает порог цеха, где работает дежурным слесарем, так все его деловые качества словно исчезают. Они не востребованы производством, а инициатива или наказуема, или не поощряется должным образом. Трудолюбивый, талантливый, профессионально подготовленный народ России поставлен в организациях в противоестественные экономические условия – ему невыгодно трудится инициативно и творчески. В связи с этим теряется значительная часть трудового потенциала миллионов тружеников.

В центре внимания тарифно-окладной системы находится распределение фонда оплаты труда. Но квалифицированно решить эту задачу практически невозможно, так как труд большинства работников организации не измеряется. А неизмеренный труд нельзя правильно вознаградить. Отсюда неизбежно и воз­никают " уравниловка" и " выводиловка" в оплате труда. Так как труд коллективов большинства структурных подразделений не оценивается, то никакой материальной ответственности эти коллективы за невыполнение или неполное выполнение своих функций не несут. Хорошо они работают или плохо - все равно их фонд оплаты труда неизменен, всем начисляют по окладу или по тарифу. Кто же станет напрягаться и во имя чего? И только тогда, когда в центре внимания окажется оценка труда, а не распределение зарплаты, только тогда уйдут в прошлое вопиющие недостатки в оплате труда.

Многолетний опыт работы по тарифно-окладной системе нашел соответствующее отражение в сознании и поведении работников. Основная масса повременщиков и окладников до сих пор считает, что им обязаны давать зарплату вне зависимости от результатов производства, объема реализованной продукции. Они хотят всегда иметь гарантированный уровень зарплаты, причем по возможности высокий. В сознании работников с большим трудом укладывается мысль о том, что в условиях рынка надо работать по-японски: экономить в большом и малом, трудиться много и интенсивно, улучшать качество продукции, непрерывно повышать квалификацию, проявлять инициативу и изобретательность. Только работая так, можно победить конкурентов, обеспечить процветание организации и достойную зарплату работникам.

Решающая роль в разработке и внедрении современных систем стимулирования труда в организации принадлежит ее лидеру. Лишь его понимание неизбежности смены системы стимулирования труда, твердая воля позволяют преодолеть инерцию коллектива, сопротивление отдельных руководителей, специалистов и рабочих. С сожалением приходится констатировать, что значительная часть генеральных директоров, председателей советов директоров ОАО и т.д. до сих пор не осознали необходимости перестройки внутреннего хозяйственного механизма организации, часть из них не знает, чем заменить изжившую себя тарифно-окладную систему. Практически для подавляющего большинства лидеров характерна недооценка работы с персоналом.

В условиях перехода к рыночной экономике недостатки тарифно-окладной системы стали еще более очевидными. По сути дела, эта система пришла в противоречие с рыночными условиями функционирования организаций, породила массу трудноразрешимых проблем.

Стремясь достигнуть своих экономических целей, организация нанимает персонал и предлагает ему систему стимулов труда в надежде, что она сможет мотивировать работников, направить их усилия на достижение корпоративных целей. При этом, как правило, не изучается мнение персонала по поводу стимулирования труда. Иначе говоря, нет обратной связи, мнение главного агента производства игнорируется. Зачастую экономисты –трудовики организаций удовлетворены своей системой оплаты труда, оценивают ее в целом положительно. Однако персонал, как правило, придерживается иного мнения, что видно из результатов, полученных нами в ходе социологических опросов в ряде организаций (табл. 5).

Таблица 5

Оценка системы оплаты труда персоналом организаций

(% к числу опрошенных)

Система оплаты труда, как видно из таблицы, устраивает от 1 до 10% респондентов. Как правило, в эту группу попадают рабочие-сдельщики и контрактники. Большинство респондентов четко заявляют о том, что система оплаты труда их не устраивает (от 35 до 79%). В этой группе большинство рабочих-повременщиков, руководителей и специалистов. Наконец, значительную часть респондентов система оплаты не всегда устраивает (от 16 до 45%).

Отношение тех, кого устраивает система оплаты труда, к тем, кого она не устраивает, в среднем по названным предприятиям составило 1 к 10, 7. Иначе говоря, недовольных в 10 раз больше довольных. Если просуммировать процент недовольных и не совсем довольных, то картина окажется еще более неприглядной. Таких респондентов от 80 до 98%. Уже одно это говорит о кризисе традиционной системы оплаты труда.

Аналогичное положение с важнейшей характеристикой системы оплаты труда – ее справедливостью (см. табл. 5). Доля респондентов, считающих, что зарплата распределяется несправедливо, в среднем в 9 раз больше доли придерживающихся противоположного мнения. Подавляющее большинство респондентов составляет группу тех, кто считает распределение зарплаты несправедливым или не всегда справедливым (от77 до 92%). Таким образом, работники предприятий фактически отвергают навязанную им организациями систему оплаты труда. Но их мнением никто не интересуется, социологических опросов не проводят. В результате организации пожинают скудные плоды плохо мотивированного труда персонала.

Что не устраивает работников в традиционной системе оплаты труда? Рабочие-сдельщики, создающие товарную продукцию, за счет продажи которой живет весь персонал, считают систему оплаты негодной из-за того, что их зарплата неустойчива, все время колеблется вверх – вниз, а также потому, что им приходится трудиться интенсивнее, напряженнее, чем другим категориям работников. Они хотели бы перевести всех на такую систему оплаты, при которой напряженность труда выровнялась бы по всем категориям персонала, чтобы зарплата всех зависела от итогов работы организации. Анализ ответов на вопрос анкеты «Хотели бы Вы, чтобы зарплата руководителей, специалистов, служащих и рабочих-повременщиков зависела от итогов работы организации?» показывает, что почти 100% сдельщиков – за такой подход к оплате труда.

В составе рабочих-повременщиков значительная часть – это добросовестные работники. Они работают инициативно и интенсивно по моральным соображениям. А рядом с ними за такую же зарплату трудятся инертные, безинициативные, недобросовестные рабочие. Это обстоятельство вызывает глубокую неудовлетворенность добросовестных рабочих. До 50 и более процентов повременщиков отвергают нынешнюю систему оплаты труда.

В аналогичном положении находятся мастера, начальники участков, цехов, отделов, служб и т.д. Работают они по-разному, а вознаграждаются в соответствии со штатным расписанием поровну. Так оплачивается труд в подавляющем большинстве организаций. Организации, имеющие более современные системы оплаты труда, пока являются исключением из правила.

Большое значение в организациях придается принципу распределения фонда оплаты труда по количеству и качеству труда. Эта идея глубоко проникла в сознание трудящихся. И сегодня подавляющее большинство работников организаций считают ее актуальной, принцип распределения справедливым. Они сравнивают фактическое распределение ФЗП с этим принципом, как с критерием справедливости в оплате труда. Насколько важно соблюдение этого принципа для персонала организаций, видно из данных таблицы 6.

Из таблицы видно, что не желают связать свою зарплату с трудом всего лишь 1% респондентов, не определили свою позицию по данному вопросу 7, 6%, а сторонников принципа распределения по труду –91, 4%. Примерно такое же отношение к данному принципу мы наблюдаем не только в организациях материального производства, но и в сфере услуг – в торговле, общественном питании, здравоохранении, санаторно-курортном обслуживании, гостиничном бизнесе и т.д. Итак, опросы показывают, что оплата по труду – это фундаментальный принцип, глубоко вошедший в сознание и трудовую мораль подавляющего большинства работников организаций.

Таблица 6

Отношение работников к принципу распределения по труду

(% к числу опрошенных)

В связи с изложенным было вполне уместным поинтересоваться, а как на деле соблюдается этот принцип. Итоги опросов по данному вопросу приведены в таблице 7.

Таблица 7

Оценка работниками связи между количеством, качеством их труда и зарплатой (% к числу опрошенных)

Из материалов опросов вытекает, что видят связь труда и зарплаты лишь 13% работников. Надо иметь в виду, что в таблице представлены итоги опросов производственных организаций. В их персонале имеется значительная доля рабочих-сдельщиков. Обычно это 20-30 и более процентов (в сельхозорганизациях более 40-50%). Следовательно, даже часть рабочих- сдельщиков не видят четкой, ясной связи своего труда с зарплатой. И это действительно так во многих случаях. Меняются нормы труда, расценки, численный состав бригад, цены на их продукцию и т.д. При этом рабочему не просто увидеть, где же связь его труда и зарплаты. Что же касается окладников и повременщиков, то они практически все отвечают, что указанной связи не наблюдают.

Не видят связи труда и зарплаты в среднем по шести указанным организациям 70% респондентов. Если же добавить к ним затруднившихся ответить, а это, надо полагать, те же не видящие такой связи, то картина становится еще более мрачной. 87% респондентов считают, что принцип оплаты по труду на практике не работает. Этот вывод имеет принципиально важное значение. Он обнажает одну из коренных причин низкой эффективности российской экономики.

Все это, с одной стороны, понижает эффективность экономики, с другой стороны, является мощным резервом роста производительности труда. По сути дела трудовой потенциал работников используется в лучшем случае наполовину, о чем свидетельствуют итоги нашего опроса на ряде предприятий (табл. 8).

Таблица 8

Оценка работниками их возможностей работать лучше

(% к числу опрошенных)

Как видно из таблицы, практически каждый третий работник (34, 8%) твердо знает, что он может работать лучше без всяких дополнительных условий. Более половины (60%) могут работать лучше при определенных условиях. Не могут работать лучше всего лишь 2% респондентов. Это ли не огромный резерв роста масштабов и эффективности экономики, причем лежащий на поверхности! Для его мобилизации практически не нужны капиталовложения, так как производственные мощности также заняты не на 100 процентов. Иначе говоря, производительные силы страны используются плохо. Здесь скрываются большие возможности роста экономики, причем такие, которые могут быть мобилизованы самым дешевым способом - за счет улучшения организационного поведения работников.

В связи со снижением уровня жизни в стране на передний план среди мотивов труда выдвинулись материальные, прежде всего заработная плата. В советское время этот мотив нередко занимал 3-4-е место, сейчас – первое. Это обстоятельство, казалось бы, должно привязывать работников к организации, но на практике этого не происходит. Мы видим на первый взгляд парадоксальное явление: ценность зарплаты растет, но она почти никого в организации не удерживает, о чем свидетельствуют данные таблицы 9.

Таблица 9